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sábado 5 de marzo de 2011

fabricación flaca

Fabricación Flaca y Kanban

CERCA

Introducción

Descripción

La mayor parte del éxito japonés en mercados internacionales ha sido el resultado de la adopción de fabricación flaca, un concepto primero introducido por la Corporación de Motor de Toyota. La fabricación flaca es un sistema total que abarca el diseño de producto, la selección de equipo, la dirección de materiales, la garantía de calidad, la disposición de línea, el diseño de trabajo, y la mejora de productividad. El Sistema de Producción de Toyota condujo a la calidad más alta, más abajo el coste, y considerablemente menos tiempo de trabajo por vehículo que fue alcanzado por los competidores internacionales de la Toyota.

El sistema de control de producción/material asociado con flaco es un sistema "kanban". Este curso enfoca en los más amplios aspectos filosóficos de fabricación flaca y describe sistemas kanban detalladamente. Esto también examina publicaciones(cuestiones) de puesta en práctica así como las fuerzas y las debilidades de kanbans. Finalmente, esto introducirá alternativas a la gerencia de inventario kanban, incluyendo CONWIP " y tabalea la cuerda parachoques ", como la parte de una Teoría de Coacciones (TOC) se acerca con la dirección de la fabricación. A este final, principios de embotellamientos directivos serán ilustrados.

Este curso es diseñado para alguien que trata con la planificación de producción y el control, en particular en la fabricación de volumen grande o donde hay un embotellamiento significativo.

Ohno, Taiichi 1988. Sistema de Producción de Toyota: Más allá de Producción A gran escala. 1r editor Nueva York: Prensa de Productividad, S.A..

Objetivos de Curso

Hacia el final de este curso de capacitación, usted será capaz:

· Describa los seis principios de fabricación flaca

· Llame los requisitos previos de kanban o la puesta en práctica de sistema de tirón

· Defina el tiempo de ciclo y sus cinco elementos

· Describa como los sistemas de tirón se diferencian del empuje tradicional o programan sistemas basados de la fabricación en la operación y el funcionamiento

· Describa " una prueba(un juicio) y el error " el acercamiento al apresto kanbans

· Declare la ecuación que relaciona el tiempo de ciclo, WIP y embarque(transporte) la tarifa

· Cuente kanban pone la talla dado la fórmula kanban y la información apropiada

· Declare los cinco pasos del proceso de diseño de línea de tirón

· Equilibre la cantidad de trabajo de una asamblea simple tratan dado un número específico de terminales de trabajo y la información de tarea relevante

· Describa como la semejanza de contenido de trabajo permite a la producción surtida(mixta) modela sobre líneas kanban

· Defina CONWIP y describa como esto es diferente de un sistema kanban

· Identifique varias situaciones o condiciones donde CONWIP con eficacia puede ser aplicado o evitado

· Defina un embotellamiento como esto se aplica a operaciones de producción

· Defina la transferencia batching y describa como esto reduce el tiempo de plomo(ventajoso) y el embotellamiento tim ocioso

Una Nota sobre Terminología "Flaca"

Pocos campos son tan prolíficos en su generación de términos(condiciones) con significados similares como la fabricación. Las convenciones siguientes generales serán adheridas a en este curso de capacitación:

· Fabricación flaca o flaca. Esto es el acercamiento general filosófico a la dirección de operaciones incorporada en los seis principios de flaco.

· Sistema de Producción de Toyota. Esto es un juego específico de prácticas puestas en práctica por la Toyota y documentado por Tauchi Ono.

· Producción justo a tiempo (JIT). Este término representa un juego mal definido de métodos de operaciones incluyendo la reducción instalada, la reducción de tamaño de parte, kanban sistemas, y la tarifa la planificación basada. Como un término descriptivo, no es muy específico. Aunque esto sea usado extensivamente en algunas organizaciones, esto ha atraído un grado de reacción negativa debido a tempranas puestas en práctica fracasadas.

· Producción de tirón. Esto es también un término para el mismo juego de métodos de operaciones incluidos en JIT. Sin embargo, este término no ha recogido como una connotación negativa y es más descriptivo de la intención de atar la producción a la demanda de cliente.

· Kanban sistema. Este término se refiere expresamente a los mecanismos y las reglas de operaciones que manejan el movimiento de inventario entre terminales de trabajo sobre una cadena de producción de tirón. Un kanban es la palabra japonesa para el signo o la señal. Un kanban es una señal para la operación anterior para proporcionar una cantidad específica de material adicional. Un kanban puede ser un contenedor físico designado para sostener una cierta cantidad.

En la industria, estos términos(condiciones) son usados todos de manera algo intercambiable. En este curso de capacitación intentaremos adherirnos a las convenciones descritas encima.

Womack, J. P. y Jones, D. T. 1996. Pensamiento Flaco: Destierre la Basura(el Gasto) y Cree la Riqueza en Su Corporación. 1r editor Nueva York: Simon y Schuster. Ohno, Taiichi 1988. Sistema de Producción de Toyota: Más allá de Producción A gran escala. 1r editor Nueva York: Prensa de Productividad, S.A..

LOS PRINCIPIOS DE FABRICACIÓN FLACA

Descripción

Los principios básicos filosóficos de fabricación flaca con eficacia fueron capturados por Womack y Jones en su libro " el Pensamiento Flaco, " (1996). Ellos proporcionan un contexto para un más a fondo la discusión de usar un sistema kanban para controlar el flujo de inventario por un sistema de producción como un camino a operationalize principios flacos. Note que aunque un foco clave de los flacos " haga con menos " como podría ser deducido del término flaco, estos principios enfocan la entrega de valor. La creación de valor es tan importante como la reducción de coste.

Debajo son los principios de fabricación flaca:

Con precisión Especifique Valor por Producto Específico
El valor es especificado en términos de lo que el cliente quiere o necesidades. Es a menudo muy diferente del modo que el coste es medido en la contabilidad.

Identifique la Corriente de Valor para cada Producto
El proceso de producción es visto como una serie de pasos donde el valor secuencialmente es añadido al produc

Deje al Valor de Tirón de Cliente del Productor
El producto y el trabajo en el proceso sólo son generados para satisfacer una demanda específica del cliente. La demanda crea "un tirón" para el producto que es transmitido secuencialmente por cada terminal de trabajo a partir del final de la cadena de producción al principio. El producto es construido a una señal de tirón, no " para programar ".

Haga Flujo de Valor sin Interrupciones
En cualquier momento un producto espera o es retrasado en el proceso de producción es una basura(un gasto) de tiempo y recursos.

Persiga Perfección
Un sistema flaco de la fabricación se esfuerza para la mejora continua. Esto es tanto imperativo competitivo como operacional. Sistemas flacos no controlan bien en sumamente variable y la desgracia entornos(medio ambiente) llenos.

Aunque no indicado por Womack y Jones, la mayor parte de expertos convengan que lo siguiente es también un principio de fabricación flaca:

Autorice Equipos
La cooperación de trabajadores y dirección es necesaria para un sistema flaco para correr con eficacia. Cada uno tiene que sentir la propiedad para el funcionamiento apropiado de la cadena de producción y, en última instancia, la satisfacción el cliente. El apalancamiento de sistemas flaco el axioma que " pueblan hacer todo lo posible como mejorarlo ".

Siete Desechos - "Muda"

De un camino sistemas flacos se dirigen el concepto de valor que se identifica es por encontrando aquellas cosas que definitivamente no añaden el valor. Taiichi Ono, el autor y el revelador clave del " el Sistema de Producción de Toyota " (1988), proporcionan una lista de siete formas de basura(gasto), o "muda" como lo saben(conocen) en Japón. Seleccione cada artículo para ver un ejemplo.

1. Defectos (en productos)
Ejemplo - Algo qué no encuentra la especificación.

2. Superproducción de bienes(mercancías) no necesarios
Ejemplo - Los depósitos de material que espera órdenes de cliente

3. Los inventarios(Las existencias) de bienes(mercancías) esperando más lejos tratamiento o consumo
Ejemplo - El material de paletas el holgazanear de un terminal de trabajo cuando las unidades sólo pueden ser procesadas uno por uno

4. Tratamiento innecesario
Ejemplo - Conteo de inventario en cada terminal de trabajo

5. Movimiento innecesario (de la gente)
Ejemplo - Instrumentos de recuperar de un pesebre de instrumento central que con regularidad son usados en un terminal de trabajo

6. Transporte innecesario (de bienes(mercancías))
Ejemplo - Todas las máquinas de torno son agrupadas juntos más bien que localizado basado en el flujo de producto/proceso

7. Espera (por empleados para equipo de proceso para terminar un corriente arriba actividad)
Ejemplo - Cargas de trabajo desequilibradas entre terminales de trabajo hacen que algunos trabajadores estén muy ocupadas mientras los otros funcionan en vacío

Inventario como Parachoques - " Bajada del Nivel del agua "

La interacción dinámica entre sistemas flacos de la fabricación e inventario a menudo es retratada " con una bajada el nivel del agua " la analogía. El inventario actúa como un parachoques en la fabricación contra problemas y operaciones ineficaces. En la analogía, el agua representa el inventario y el barco que monta a caballo sobre el agua simboliza la cadena de producción. El agua cubre rocas o problemas. Como el agua, o el nivel de inventario son bajados, las rocas son expuestas. Para flaco manejar suavemente las rocas debe ser dirigido.

La Caja de herramientas Flaca - los Requisitos previos de Producción de Tirón

Para evitar problemas como los niveles de inventario bajan, varias actividades o los instrumentos son los requisitos previos importantes de producción de tirón:

· Una conciencia de basura(gasto) y compromiso a los principios de mejora continua. Esta conciencia y compromiso deben estar presentes en todos los niveles de dirección de operadores a la dirección más alta en la empresa.

· Equipo actividades de mejora basadas. Los equipos deben ser establecidos y ser capaces de aplicar instrumentos de mejora continuos como la reunión de reflexión y la hechura del diagrama de efecto y la causa.

· Medidas de proceso. El funcionamiento debería ser medido y recompensado basado en la mejora de proceso y la eliminación de basura(gasto). Medidas tradicionales financieras pueden estar en desacuerdo con principios flacos.

· Gobierno de la casa de la fábrica - orden(pedido) visual, demostraciones, y señales. El japonés desarrolló un acercamiento al gobierno de la casa de la fábrica llamado "5S". Esto es un proceso para sistemáticamente organizar y mantener el lugar de trabajo entonces artículos innecesarios son eliminados, el instrumento y posiciones(ubicaciones) materiales son estandarizadas, y todo es guardado(mantenido) intachablemente limpio.

· Actividades de cambio rápidas. La producción de tirón hace necesario la pequeña parte o tamaños de hornada. Si el tiempo de ajuste(preparación) para cada hornada es largo, luego tirar la producción será muy ineficaz.

· Una mano de obra multitareas entrenada. Como el inventario sólo es construido cuando y de ser necesario, los operadores deben "doblar" a donde el trabajo es. Los operadores que sólo son entrenados en un paso de proceso se hacen muy costosos si no requieren la producción en aquel paso.

· Diseño de célula. La proximidad enormemente simplifica la producción de tirón. Pasos de proceso más cercanos secuenciales son, más fácil debe comunicar demandas de producción. Es también más fácil entender al cliente (la siguiente operación) exigencias(requisitos) de calidad. Las operaciones de producción con departamentos tradicionales funcionales deberían ser retransmitidas hacia fuera para realzar(mejorar) el flujo de proceso.

Equipo de Desarrollo de Prensa de Productividad, 2002. Producción de Tirón para el editor Shopfloor.1st Nueva York: Prensa de Productividad

Mejoras Típicas con Flaco

La puesta en práctica de sistemas flacos de la fabricación puede conducir a mejoras dramáticas del funcionamiento de operaciones. La carta siguiente muestra las gamas típicas de mejora alcanzada por las operaciones que enfocan la fabricación flaca.

Thomas, Philip R. 1990. Competitividad Durante Tiempo de Ciclo Total: Una Descripción para el presidente. 1r editor Nueva York: McGraw-colina

Resumen(Sumario) de Asunto

En este asunto, los principios y los conceptos de fabricación flaca fueron presentados para proporcionar el contexto y la motivación para la puesta en práctica de kanban o sistemas de producción de tirón. La fabricación flaca es ambos una filosofía y puesta de los principios de operaciones que enfocan la fabricación del proceso de entrega de valor como sin la basura(el gasto) como posible.

Los siete desechos apuntados por implementers flaco fueron enumerados. Sistemas flacos funcionan con muy pequeño inventario para proteger contra problemas de producción. Por lo tanto, ciertas capacidades deberían ser consideradas como requisitos previos a la implantación acertada de un sistema de producción de tirón, a saber el compromiso a la mejora continua, el trabajo en equipo, el proceso medidas enfocadas(concentradas), la dirección visual, cambios rápidos, educación enfadada(entrenamiento enfadado), y la disposición celular.

TIEMPO DE CICLO

Descripción

Una de las medidas de funcionamiento principales la fabricación flaca, y sistemas kanban en particular, acto sobre es el TIEMPO. En este asunto, examinaremos el tiempo de ciclo de producción como un crítico, y mucho pasado por alto, la medida de funcionamiento de cadena de producción. El tiempo de ciclo de producción es el tiempo total que esto toma para una unidad de producción para completar el proceso de producción. Esto incluye el tiempo controlado, cualquier coleta o el tiempo de retraso una unidad podría encontrar, cualquier proceso de aseguramiento que pueden requerir, y cualquier tiempo de movimiento.

El tiempo de ciclo de producción es el tiempo total tomado para realizar el juego entero de operaciones necesarias de completar una unidad de producción.

" Cualquier Modelo de Tiempo de Ciclo de Proceso " muestra los cinco elementos de tiempo de ciclo de producción. Le llaman " cualquier proceso " el modelo porque cualquier proceso puede ser estropeado en una combinación sucesiva de estos cinco elementos.

Cinco Elementos de Tiempo de Ciclo

Los cinco elementos de tiempo de ciclo son descritos debajo:

· Tiempo controlado. El tiempo gastó(pasó) añadiendo el valor al producto. El trabajo está siendo realizado. El valor es determinado en los ojos del cliente final y no en términos de convenciones internas(interiores) de la contabilidad. No todo el trabajo añade el valor. En la producción más tradicional procesa menos del 10 % del tiempo de ciclo es el tiempo controlado.

· Tiempo de coleta. El tiempo el material gasta(pasa) esperando para ser trabajado sobre. El material ya ha sido entregado a la siguiente operación de proceso, pero el trabajo no ha comenzado. El tiempo de coleta puede ser debido a unidades que necesidad esperar su vuelta detrás de otro proceso de ocupación (WIP) o esperando un sistema para ser completado. Esto es por lo general el componente más grande de tiempo de ciclo.

· Tiempo de retraso. El tiempo que la unidad espera en el terminal de trabajo después del tratamiento cuando podría ser movido al siguiente terminal de trabajo. Los retrasos pueden provenir de la tendencia humana de esperar un tamaño de hornada razonable antes del transporte de unidades al siguiente centro de trabajo. Reducir la distancia entre terminales de trabajo o aumento de la frecuencia de transporte reduce el tiempo de retraso medio.

· Tiempo de aseguramiento. El tiempo gastó(pasó) trabajando sobre el producto, pero no añadir el valor. Las inspecciones, la limpieza, el conteo, y el reportaje de estado son los ejemplos de adición de no valor, actividades de aseguramiento. Es importante indicar(advertir) que " tienen que " a no igualar el valor añadido. Por ejemplo las partes " tienen que " ser limpiadas, pero esto es porque el proceso es largo y sucio y las partes son expuestas a la contaminación. El proceso no es capaz sin el paso de limpieza. Un esfuerzo de mejora continuo potencialmente podría eliminar la necesidad de la limpieza. El mismo es verdadero de inspecciones. Sin embargo, algún no valor que añade actividades fácilmente no puede ser quitado. Piense en la designación "de aseguramiento" como la fabricación del paso un candidato por la eliminación.

· Tiempo de movimiento. El tiempo gastó(pasó) transportando el material de una operación al siguiente.

El Estándar de Reloj de 24/7

Aunque algunos directores(gerentes) de operaciones discutan violentamente contra esto, el tiempo de ciclo es el mejor moderado contra una 24 hora, el reloj de 7 días. Los clientes pagan por un producto. Ellos no se preocupan que una operación sólo trabaja un cambio(movimiento) o la necesidad de trabajadores un par de días de cada semana. El coste de inventario no se preocupa tampoco. El activo circulante amarrado durante el fin de semana todavía incurre en gastos de finanzas.

Desde luego, las operaciones tienen que hacer decisiones prácticas sobre sus programas de trabajo. El punto de usar un reloj de 24/7 es así la dirección puede hacer compensaciones racionales en la toma de decisiones sobre como priorizar sus actividades de reducción de tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo: " Un Cajero automático para Empresas "

¿Por qué deberían los pesebres estar excitados sobre la reducción de tiempo de ciclo como un foco para la mejora continua? En los años 70 y años 80, el coste y la calidad eran las prioridades competitivas lo más alto a la lista de todo el mundo. El tiempo de ciclo tiene algunas relaciones únicas e importantes a otras medidas fundamentales de la fabricación que la comunidad de la fabricación sólo ahora comienza a entender y apreciar.

Ed Heard, un consultor que trabajó extensivamente con Motorola durante los tempranos años de desarrollo de su calidad 6-sigma y la cultura de reducción de tiempo de ciclo, propone un diagrama de relación que ilustra por qué el tiempo de ciclo es " el fundamental's fundamental ":

Es relativamente fácil para cualquier director(gerente) o contable para abogar por la mitad derecha del diagrama:

· Gastos de explotación inferiores  más dinero efectivo

· Más satisfizo a clientes (felices)  el ingreso más de las ventas  más dinero efectivo

· Menos activo circulante requirió  más dinero efectivo

Varias siguientes pantallas, sin embargo, investigarán el impacto de tiempo de ciclo sobre las medidas a la izquierda del diagrama.

La Reducción de Tiempo de Ciclo Afecta sobre Otras Medidas

El tiempo de ciclo tiene los impactos siguientes.

Actividades de no valor añadido

El mecanismo principal para recordar aquí es que durante el tiempo entero una unidad está en proceso (el tiempo de ciclo) es en peligro. Es en peligro para la pérdida, manejando el daño, la contaminación, y la caída en desuso. Para combatir estos riesgos, la operación debe hacer el trabajo en forma del rastreo de inventario y el conteo, inspecciones, almacenaje en contenedores protectores, etc. Este trabajo "de aseguramiento" es el no valor añadido. Como el tiempo de ciclo baja(disminuye), la necesidad del aseguramiento de trabajo baja(disminuye). Por ejemplo, inventario con un tiempo de ciclo de 10 rastreo de necesidades de días en cada paso de proceso. ¿Si el tiempo de ciclo es sólo 5 horas, por qué no rastrear sólo entran y pasos de salida?

Calidad

El mecanismo principal aquí está la reducción en el tiempo entre la causa y el efecto. Puesto más simplemente, esto es la reducción en el tiempo entre cuando algo mal pasa y cuando el problema es descubierto. Como la causa y el efecto son cercanos juntos, esto es más probable que la relación causal será fresca y evidente. Piense como con fuerza debe recordar que se equivocó sobre un cambio(movimiento) aparentemente rutinario aún hace 2 días. Por reduciendo el tiempo de ciclo, la capacidad de solucionar problemas de calidad se mejora y, por lo tanto, la calidad sí mismo tiende a mejorarse.

Entrega

Menos tiempo entre el principio y el fin quiere decir que podemos ejecutar la entrega más rápido. Sin embargo, en la fabricación, la entrega a tiempo es tan importante como la entrega rápido. El tiempo de ciclo que reduce y decidiendo guardar(mantener) plazos de entrega de entrega constante establece " un parachoques de tiempo " entre el tiempo una orden(un pedido) es completada y el tiempo tiene que ser entregado. Típicamente si la reducción de tiempo de ciclo es en términos de semanas, dan a la ventaja al márketing y el estándar reducen(obligan) el plazo de entrega cotizado(citado). La fabricación también retrasa su principio por la misma cantidad. Directores(gerentes) simpáticos piensan conservar al menos una parte del parachoques de tiempo para mejorar su a tiempo el funcionamiento de entrega. En el caso de éter, reduciendo el tiempo de ciclo acorta el plazo de entrega de entrega, mejora - el funcionamiento de tiempo, o ambos.

Inventario

Hablaremos más detalladamente de la relación explícita entre el tiempo y el inventario más tarde en este curso. Por ahora, podemos mirar la relación entre el inventario y el tiempo de ciclo con una analogía de tubería. El inventario forma una tubería del principio de un proceso a su fin. El más largo la tubería (el tiempo de ciclo) requieren que más inventario llene la distancia del principio al fin. Si reducen(obligan) el tiempo de ciclo, tenemos un tubo más corto y menos inventario.

Otra Medida Afecta durante Tiempo de Ciclo

Note que el diagrama de relación también tiene flechas que señalan del no valor añadido, la calidad, la entrega, y el inventario al tiempo de ciclo.

Esto no estaba en el diagrama original del Editor Heard, pero esto es la llave a la robustez del tiempo de ciclo como un foco para la mejora continua del negocio. El efecto de estas flechas bidireccionales debe crear una relación recíproca donde la mejora de un paseos(unidades de disco) una mejora del otro. Esta relación recíproca es que hace el tiempo de ciclo tan compatible y poderoso como un foco de mejora.

Otra Medida Afecta durante Tiempo de Ciclo - Continuado

Ya hemos mirado como la reducción de tiempo de ciclo conduce la mejora. Déjenos ahora ver como la mejora del no valor añadido, la calidad, la entrega, y el inventario mejora el tiempo de ciclo:

· Actividades de no valor añadido. Reducir el número y la duración de no valor añadieron actividades reduce el tiempo de cantidad de trabajo para completar el proceso  menos tiempo de ciclo.

· Calidad. Los problemas de calidad causan en forma de inspecciones al trabajo. Ellos también causan retrasos. Si el problema de calidad es bastante malo lo que desecha resultados, entonces más trabajo debe ser hecho para sustituir las unidades. El tiempo invertido en las unidades originales no es recuperable. Problemas de calidad que reducen  menos tiempo de ciclo.

· Entrega. El papel que los juegos de entrega en la reducción de tiempo de ciclo son interesantes. Puede ser argumentado que si el producto coherentemente es entregado a tiempo y en la cantidad, los clientes con menor probabilidad colocan al respaldo, 'o el fantasma', órdenes que ellos pueden cancelar si la orden(el pedido) original llega como esperado. Estas órdenes de fantasma inducen más tiempo de coleta y roban la capacidad valiosa del producto. Suministro de entrega seria  menos tiempo de ciclo.

· Inventario. El inventario que reduce es el resultado nosotros el objetivo cuando ponemos en práctica sistemas de control de existencias como kanban. Como nosotros veremos en el siguiente asunto, el inventario es directamente proporcional para hacer cola o la espera del tiempo. Por forzando el inventario abajo el resultado es  menos tiempo de ciclo.

Resumen(Sumario) de Asunto

Este asunto presentó la importancia y las ventajas de reducir el tiempo de ciclo de producción, definido como el tiempo total que esto toma para producir una unidad de producto del principio al fin. Esto incluye los cinco elementos de tiempo de ciclo: el tiempo controlado, el tiempo de coleta, retrasa el tiempo, el tiempo de aseguramiento, y el tiempo de movimiento. Una 24 hora, el reloj de 7 días es usado medir el tiempo de ciclo porque los clientes no pagan por el tiempo ocioso y el activo circulante amarrado no respeta fines de semana.

Como fue mostrado, el tiempo de ciclo es una medida clave que afecta el funcionamiento total de negocio. El tiempo de ciclo que reduce elimina el no valor que añade actividades, mejora la calidad y la entrega, y reduce el inventario. A su turno, mejorando estas medidas también reduce el tiempo de ciclo. Esto es esta relación recíproca entre el tiempo de ciclo y esta llave que fabrica medidas que hacen el tiempo de ciclo un foco tan robusto para la mejora continua.

KANBAN OPERACIONES DE SISTEMA

Descripción

Los dos asuntos anteriores en este curso de capacitación han hablado como la fabricación flaca es una filosofía de enfocar la creación de valor y la eliminación de basura(gasto) en el proceso de la fabricación y como el tiempo de ciclo es una medida clave para el nivel de mejora. Este asunto introduce un mecanismo específico para alcanzar y mantener veces de ciclo de producción bajas. Llaman "kanban" al mecanismo. Kanban es un charrán japonés que quiere decir " el signo o la señal ".

En la fabricación, esto es usado describir un sistema de producción por el cual la demanda de cliente, o necesitar, es señalado atrás por operaciones sucesivas al principio del proceso de producción. En esta manera sólo permiten al material que es necesarios para satisfacer una orden(un pedido) de cliente particular para entrar en el proceso de producción. Kanban es el mecanismo primario de un proceso de producción de tirón. " Sólo continúes si hay una necesidad " es el credo básico de un proceso de kanban.

El empuje tradicional y sistemas kanban serán demostrados en este asunto. Además, dos accesos al diseño de sistema kanban serán descritos.

Fabricación "de Empuje" tradicional

Tradicional, centralizado, a base de lista(programa), o la fabricación "de empuje" proporciona cada centro de trabajo en un proceso con un objetivo de salida. Los operadores procuran encontrar o exceder aquellos objetivos. El foco está sobre la salida, muchas veces en detrimento de la calidad, el trabajo en equipo, y objetivos de inventario.

Una característica común de estos sistemas es que ellos tienden a sobreproducir unidades innecesarias y bajo productos aquellos que son necesarios.

Fabricación "de Tirón"

Kanban sistemas a veces llaman a la fabricación "de tirón" porque la demanda de cliente crea una necesidad o el tirón transmitido atrás por la cadena de producción. La necesidad es determinada en la zona y no es el dependiente sobre un sistema de planificación central.

Una señal de kanban puede tomar muchas formas. Puede ser tan simple como un cuadrado(una plaza) vacío sobre un banco de trabajo con la regla gobernante, " llene de un y sólo una unidad cuando vacío ". Por quitando la unidad del cuadrado(de la plaza) el centro de trabajo de encubrimiento crea la señal de kanban - VACÍAN EL CUADRADO(LA PLAZA). ¡LLÉNEME! Otras formas típicas de kanban son demostraciones de ordenador o tarjetas. En cualquier forma, kanbans tiene las características siguientes:

1. La demanda en la zona es determinada por el siguiente terminal de trabajo.

2. Una cantidad fija " o el límite de coleta " es asociada con cada kanban.

3. Requieren un producto específico, la asamblea, la subasamblea, o el componente

Resumen(Sumario) de Asunto

El asunto pasado mostró la diferencia entre sistemas de empuje tradicionales, a base de lista(programa) y un sistema de tirón que permite a la demanda de los clientes para ser transmitida atrás por la cadena de producción del final al principio. Mientras la salida es generalmente la misma en ambos sistemas, el sistema de tirón alcanza el mismo rendimiento con el tiempo de ciclo más corto y menos inventarios(existencias).

Kanban es un sistema muy simple, sistemático, y visual. Una señal de kanban como un cuadrado(una plaza) vacío o la tarjeta deja un adyacente corriente arriba la estación sabe(conoce) cuando más trabajo es necesario. ¡Kanban vacío puede ser interpretado como un refrán de terminal de trabajo, " soy vacío y necesito una cantidad fija de un tipo particular de material y no más! "

CÁLCULO DE NÚMERO DE KANBANS

Descripción

En este asunto, describiremos un proceso formal de diseñar un sistema simple kanban para una cadena de producción. Hasta ahora, hemos estado usando pasos de proceso con veces de tratamiento iguales y tamaños de kanban para la facilidad de demostración(manifestación). Kanban tamaños en realidad puede variar debido a diferencias del tratamiento del tiempo entre terminales de trabajo, características de proceso, y coacciones materiales.

Los asuntos siguientes serán dirigidos:

· " La prueba(El juicio) y el error " se acercan con el apresto kanbans

· Ecuaciones durante tiempo de ciclo, WIP y tarifa de barco

· Como calcular kanban pone la talla dado la fórmula y la información apropiada

Prueba(Juicio) y Acercamiento de Error

Aunque este asunto realmente incluya fórmulas y cálculos, viejos buenos " la prueba(el juicio) y el error " en el apresto de kanban no es inadmisible. Kanban el apresto es un candidato bueno por una prueba(un juicio) y el acercamiento de error porque es:

· Robusto en lo que concierne al número de kanbans. Con un factor de seguridad adecuado, teniendo kanban suplementario o dos con severidad no limita el funcionamiento. En realidad, si usted comienza de la premisa que los sistemas más tradicionales de la fabricación tengan demasiado inventario, solamente(justo) poniendo la inicial kanban el nivel en una fracción significativa (p.ej. la mitad podría ser un lugar bueno para comenzar) del nivel de inventario medio que sale es un lugar práctico para comenzar. Una vez que la capacidad es demostrada en un nivel particular, pueden reducir(obligar) el número de kanbans como la parte de un proceso de mejora continuo.

· Fácil cambiarse. Kanban tamaños son relativamente fácil para cambiarse. A menudo, no hay ningún labrado difícil o repercusiones de disposición de cambiar tamaños de kanban. Kanbans puede ser cambiado de 5 a 4 a 3 y atrás a 4 tan rápidamente como las nuevas reglas pueden ser comunicadas. Ellos bien son satisfechos para verdadero sobre (la producción) experimentos de simulación de línea. Esto no debe decir que los niveles de kanban deberían ser cambiados con frecuencia. Como con la mayoría de los sistemas de la fabricación, kanban sistemas responden bien a la estabilidad y la práctica.

Tiempo de Ciclo y Relación WIP

El tiempo de ciclo y el trabajo en el proceso (WIP) tienen una relación muy simple y directa. " Es calculado como el número de las unidades de trabajo en el inventario de proceso dividido por el número de unidades procesadas en un período específico " (Thomas et al., 1990). En forma de ecuación:

Donde:
C = Tiempo de Ciclo Medio para Trabajo en proceso
W = las unidades de Trabajo en inventario de proceso
S = Unidades Embarcadas(Transportadas) por período de tiempo

Por ejemplo: si hay 5 unidades en el proceso (W) y usted trata 1 unidad por día (S), entonces el tiempo de ciclo (C) iguala 5 días. La siguiente figura(número) muestra esto pictóricamente. Las señales de comprobación representan las unidades de WIP:

Esto toma exactamente 5 días para todas las unidades para despejarse el sistema que asume todos los pasos de proceso es capaz de tratamiento al menos 1 unidad por día.

O bien, si dan a la tarifa de barco en unidades por mes y hay 5 unidades en el proceso para una tarifa de barco de 30 unidades/mes que C = 5/30 meses o 5 días durante un mes de un 30 día.

Tiempo de Ciclo y Relación WIP - continuado

La relación entre el tiempo de ciclo y WIP es muy poderosa. Su fuerza miente(está) en la capacidad de determinar un tiempo de ciclo medio por sabiendo(conociendo) sólo el WIP y el envío total durante un período. Algunas limitaciones y suposiciones deben ser entendidas en la explotación de esta relación.

DETERMINACIÓN ES INDEPENDIENTE
DE POSICIÓN(UBICACIÓN) WIP DENTRO DE SISTEMA

1. Tiempo de ciclo medio. El primero es la limitación clásica de todos los promedios. La ecuación causa un tiempo de ciclo medio. Esto no dice nada sobre el máximo, el minuto, o la variación en el tiempo de ciclo para el período de tiempo examinado. Por ejemplo, el tiempo de ciclo real para las 30 unidades embarcadas(transportadas) podría haber estado compuesto de 15 unidades que tomaron 3 días y 15 unidades que tomaron 7 días. Sólo tenemos acceso al resultado final en el cual sabemos que embarcamos(transportamos) 30 unidades que usan 5 unidades de WIP.

2. Promedio WIP. Esto conduce a la suposición WIP. EL WIP es también un valor medio. Sobre un período de tiempo bastante estrecho, el nivel de WIP puede ser asumido constante. Por lo tanto, en cualquier chasquido de inventario dado disparó, el nivel de WIP registrado es bastante cercano al valor medio para aquel período de tiempo para calcular un valor de tiempo de ciclo representativo. La mayor parte de sistemas de rastreo de inventario pueden proporcionar un promedio verdadero WIP el valor.

3. Posición(Ubicación) de WIP. Es también importante notar que donde el inventario reside entre el principio y los puntos de parada del proceso no son significativos. La fórmula trata el análisis como un sistema cerrado. Embotellamientos temporales dentro de los sistemas son considerados para en el promedio. La producción sostiene (la dirección ordenó pararse de unidades) y las violaciones de reglas de FIFO son capturadas al grado que ellos afectan el tiempo de ciclo medio.

Kanban Introducción de Fórmula

Podemos ahora el apalancamiento la relación entre el tiempo de ciclo y WIP para desarrollar una fórmula para contar cuanto kanbans pertenece delante de cada terminal de trabajo. Kanbans debería representar(explicar) los cuatro factores siguientes:

· Veces de relleno diferentes para cada terminal de trabajo (r). No todos los terminales de trabajo tienen la misma cantidad de tiempo entre cuando una orden(un pedido) (kanban la señal) es recibida y entregada. Kanban fórmulas debería representar(explicar) el tiempo de relleno (l) del terminal de trabajo de suministro.

· Máximo que maneja tarifa de demanda de la línea (d). El kanban tiene que ser bastante grande para no quedarse sin sin el material cuando la línea corre en su rendimiento máximo (d). Esto es no necesariamente el puesto de trabajo dado, pero es determinado por el terminal de trabajo con la capacidad de salida mínima (el embotellamiento).

· Factor (es) de seguridad de variación de plazo de entrega. Un factor (es) de seguridad tiene que ser añadido al número de kanban para representar(explicar) la variación en el plazo de entrega del terminal de trabajo de suministro.

· Tamaño de contenedor (c). Las unidades entregadas a un terminal de trabajo pueden venir a un contenedor estándar o de encargo con el espacio para un número fijo de unidades. Si las unidades son grandes, o no tienen un contenedor, un valor de uno puede estar acostumbrado para el tamaño de contenedor. Es también posible que un contenedor sobre todo pueda ser diseñado para facilitar el manejo o el interfaz con la maquinaria de línea.

Kanban Explicación de Fórmula

Kanbans son simplemente las coletas de inventario que tienen un fijo, prediseñado, el tamaño máximo. Ellos actúan como un gorro sobre el inventario que trata de entrar en un paso de proceso - el material sólo puede entrar en un kanban si no es lleno. Además, un kanban asegura que el proceso río abajo tendrá el material cuando necesario. Para poner la talla un kanban tan el inventario entre la producción adyacente y pasos de proceso de consumo es, ni demasiado ni demasiado poco, la relación siguiente es aplicada:

Donde: k = número de kanbans o contenedores
d = tarifa de demanda
s = factor de seguridad
c = tamaño de contenedor
r = el tiempo de relleno total, que incluye:

p = tiempo de proceso para hacer una unidad para llenar el contenedor kanban
m = tiempo de movimiento para producir a terminal de trabajo devorante
a = estructuración o tiempo de aseguramiento para el terminal de trabajo de producción

Ejemplo - Calculando Kanban para B de Terminal de trabajo

Terminal de trabajo los productos un producto consumido en B de Terminal de trabajo. El Terminal de trabajo un toma 2 horas a la estructuración. Esto tiene una capacidad de 200 unidades por hora. El cliente requiere una tarifa máxima de 110 unidades por hora. La B de Terminal de trabajo tiene la capacidad para hacer 150 unidades por hora. Esto no toma prácticamente ningún tiempo para mover las partes del Terminal de trabajo un a la B de Terminal de trabajo ya que ellos son adyacentes. El ingeniero de diseño de proceso considera un factor de seguridad de .15 adecuado de proteger el proceso la B de la variación en el tiempo de relleno de Terminal de trabajo A. La línea maneja tres cambios(movimientos) por día, 7 días por semana.

d ( exijas la tarifa) = 110 units/hr
p (tratan el tiempo por contenedor) = 0.5 horas (1/200 uph x 100 unidades/contenedor)
m (mueve el tiempo) = 0
un (tiempo de estructuración) = 2.0
r (tiempo de relleno, total) = 2.5 horas
S (factor de seguridad) = 0.15
C (tamaño de contenedor) = 100

La convención estándar en el cálculo kanbans es al resumen. Kanbans son incluidos unidades enteras. Todo el kanbans vacío señala el mismo número de unidades. Recuerde que nosotros no queremos quedarnos sin sin el material, como podríamos ser el caso si redondeáramos abajo o al número entero más cercano.

Ejemplo - Calculando Kanban para B de Terminal de trabajo - Continuado

La siguiente secuencia de diagramas muestra como el sistema kanban trabaja para este terminal de trabajo. El chasquido la flecha para ver como el sistema kanban trabajará bajo situaciones diferentes.

Resumen(Sumario) de Asunto

Este asunto introdujo una relación muy simple entre el tiempo de ciclo, WIP, y la tarifa de barco:

C = w/S

Esta relación forma la base para calcular tamaños de kanban. Kanbans son puestos la talla de modo que haya nunca demasiado poco o demasiado inventario en ningún terminal de trabajo a lo largo de la cadena de producción. Mientras hay una fórmula para el número de kanbans que usa la tarifa de demanda, el plazo de entrega de la operación de suministro, y el tamaño kanban de contenedor, la prueba(el juicio) y el error es también un acercamiento práctico a la determinación como grande un kanban debería ser.

DISEÑO DE CADENA DE PRODUCCIÓN DE TIRÓN

Descripción

En el asunto anterior, examinamos como calcular una cantidad kanban para un terminal de trabajo individual, de modo que el proceso ni tuviera demasiado o demasiado pequeño inventario. En este asunto, perfilaremos un proceso de diseño básico para establecer un sistema kanban de embarcar(transportar) a la adquisición de materias primas.

La Información cubierta incluirá:

· Cinco pasos de la línea de tirón diseñan el proceso

· Los métodos de equilibrar la cantidad de trabajo de una asamblea simple tratan dado un número específico de terminales de trabajo y la información de tarea relevante

· Los caminos que la semejanza de contenido de trabajo permite a la producción surtida(mixta) modela sobre líneas kanban

Proceso de Diseño de Línea de Tirón

Los pasos de diseño de línea básicos son así. El chasquido sobre cada eslabón para más detalles contra las etapas específicas de la línea de tirón diseña el proceso.

1. Organigrama el proceso de la fabricación
Cree un organigrama de todo el trabajo requerido para completar un producto del principio del proceso de producción a una unidad completada.

2. Calcule la tarifa de demanda de diseño para la cadena de producción (D)
Esto es el rendimiento la línea debe ser capaz de producción de encontrar la demanda de cliente. Es calculado por dividiendo el volumen apuntado mensual por el número de días lanorales por mes.

Ejemplo: La fabricación y el márketing convienen que la cadena de producción tiene que ser capaz de encontrar una demanda de cliente continua máxima de 400 unidades por mes. La planta trabaja 20 días por mes por regla general.

La tarifa de demanda de diseño es calculada como:

3. Calcule el tiempo operacional "takt" (t)
Esto es la tarifa apuntada en la cual el producto debe salir la línea para encontrar la tarifa de demanda de diseño. El contenido de trabajo de cada terminal de trabajo en el proceso es agrupado para no exceder el tiempo operacional takt. El tiempo takt es calculado por dividiendo el número de horas de trabajo en un día por la tarifa de demanda de diseño:

Ejemplo: Hay dos cambios(movimientos) de 8 horas por día, pero tener en cuenta roturas, educación(entrenamiento), y el tiempo de inactividad el número eficaz de horas por cambio(movimiento) hace un promedio sólo de 7.5 horas. La tarifa de demanda de diseño es 20 unidades/día.

Calcular tiempo operacional takt:

El recíproco del tiempo takt es la tarifa de demanda de operaciones (d) usado en la fórmula kanban para cada puesto de trabajo.

4. Equilibre la cadena de montaje
Agrupe los pasos de proceso en terminales de trabajo de modo que las relaciones de preferencia en el organigrama no sean violadas y el contenido de trabajo es como cerca del tiempo takt como posible sin excederlo.

5. Ponga la talla el kanbans para cada terminal de trabajo
Aplique la fórmula kanban a cada terminal de trabajo para calcular kanbans requerido.

Los resultados de Proceso de Diseño

El resultado de este proceso de diseño será una línea con las características siguientes:

· El nivel de inventario máximo será fijado en la suma del inventario entero en el kanbans. El inventario puede ser inferior, pero nunca será más alto. Esto quiere decir el riesgo de inventario y el coste relativamente es fijado.

· El tiempo de ciclo total medio será relativamente bajo y fiable. Esto permite a la fabricación para hacer compromisos confiables sobre entregas.

· La línea será capaz de funcionamiento en cualquier tarifa de demanda hasta la tarifa de demanda de diseño. Kanban sistemas tienen la gran flexibilidad hacia abajo, una gota en la demanda quiere decir una gota en el tirón. La línea responde a cambios de la tarifa de demanda sosteniendo el inventario relativamente constante.

Producción Surtida(Mixta) Modela

Hasta ahora, hemos estado enfocando el caso solo modelo. Kanban sistemas también puede ser eficaz en el caso surtido(mixto) modelo en ciertas condiciones. La fabricación de modelo surtida(mixta) ocurre cuando varios modelos de un producto particular o la familia de producto son construidos sobre la misma cadena de producción. Por ejemplo, un fabricante de automóviles tiene la capacidad de construir 2 y de 4 puertas, la economía y modelos de lujo sobre la misma cadena de producción bajo el mismo juego de control de reglas de kanban.

Para usar un sistema kanban bajo el modelo surtido(mixto) o condiciones de producto, generalmente requieren varias condiciones:

· Los productos deben tener flujos de proceso similares, y deben compartir el mismo encaminamiento(envío) por los terminales de trabajo

· El contenido de trabajo debe ser similar en esto esto requiere el labrado similar y juegos de habilidad de operador

· El contenido de trabajo debe ser ejecutable dentro del tiempo takt de la cadena de producción

· El tiempo de cambio entre modelos debe ser corto, y cualquier cambio o el tiempo de ajuste(preparación) debe ser logrado dentro del tiempo takt del terminal de trabajo

La producción surtida(mixta) modela en realidad permite a lo que sobre la superficie parecen ser productos bastante diferentes para ser agregados la misma cadena de producción. La viabilidad subyacente es determinada por la semejanza " del contenido de trabajo ", no los productos o su función. Por ejemplo una empresa podría construir varias variedades de asambleas electrónicas sobre la misma línea porque ellos todos examinan un similar, " el tornillo abajo, insertan componentes, soldan, limpian, la prueba " la secuencia.

Resumen(Sumario) de Asunto

Este asunto introdujo los cinco pasos del proceso de diseño de cadena de producción de tirón:

1. Organigrama el proceso

2. Calcule la tarifa de demanda de diseño para la cadena de producción basada en la demanda de cliente

3. Calcule el tiempo operacional "takt"

4. Equilibre la cadena de montaje

5. Ponga la talla el kanbans para cada terminal de trabajo

El resultado es una línea con el riesgo de inventario fijo y el coste, bajo hacer un promedio del tiempo de ciclo, y la capacidad de funcionamiento en cualquier nivel debajo de la tarifa de demanda de diseño. Es posible usar un sistema kanban en condiciones surtidas(mixtas) modelas mientras los modelos encuentran los criterios de diseño de línea. Los productos deberían tener flujos de producto similares, el contenido de trabajo, y veces takt. Además, el tiempo de cambio entre modelos debe ser bastante corto para ser logrado dentro del tiempo takt en cualquier terminal de trabajo dado.

ALTERNATIVAS A KANBANS

Descripción

Kanban el trabajo de sistemas por guardando(manteniendo) el inventario constante y funcionando debajo de un diseño exigen la tarifa. El inventario uniformemente es extendido a través de la cadena de producción. Kanban sistemas trabajan mejor cuando la carga de trabajo y la capacidad de los terminales de trabajo individuales relativamente son equilibradas. Aunque ellos puedan manejar alguna variación en el tratamiento del tiempo, ellos trabajan mejor en las condiciones de variabilidad baja y la demanda constante.

Dos otras alternativas a kanban serán exploradas en este asunto, el trabajo a saber constante en el proceso o CONWIP " y la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " de la Teoría de acercamiento de Coacciones al control de producción. Como nosotros veremos, las tres semejanzas de parte de métodos ofreciendo los rasgos únicos que los hacen atractivos por situaciones particulares.

Trabajo Constante en curso (CONWIP)

El trabajo constante en el proceso, o CONWIP, en realidad nos toma atrás a donde comenzamos en leveraging la relación entre el tiempo de ciclo, WIP, y la tarifa de barco. Si principalmente estamos preocupados sobre el mantenimiento de un nivel de inventario dado máximo, total y un tiempo de ciclo fiable medio, entonces podemos inventar una producción gobiernan que dice, " Sólo comience otra unidad en esta secuencia de pasos de proceso si uno es completado. " Un sistema CONWIP mantiene un inventario constante, permitiendo a más flexibilidad de movimiento dentro de una cierta gama bien definida del proceso que un sistema kanban.

Distribución Arbitraria de WIP en un sistema CONWIP

En el diagrama encima, podemos establecer un nivel de CONWIP de cinco por sólo comenzando una nueva unidad si uno se embarca del tercer paso. Las unidades pueden estar en cualesquiera de los tres pasos, pero puede haber no más que cinco total. El tiempo de ciclo es un promedio de 5 días y el inventario es constante en cinco unidades.

CONWIP sistemas típicamente usan un número limitado de tarjetas especiales o contenedores. Esto crea un sistema de control bueno físico - una nueva unidad sólo comienza si un contenedor vacío o la tarjeta están disponibles.

Cuando y Donde Usar CONWIP

CONWIP sistemas trabajan bien si una o varias de las condiciones siguientes existen:

1. El caudal es bajo y no garantiza el elevado de poner en práctica un sistema kanban.

2. La secuencia de proceso no es estándar, como puede ser el caso en una tienda de trabajo donde la secuencia de proceso es dependiente de un trabajo particular.

3. El proceso comienza y paradas a menudo, como en la ingeniería de experimentos donde las unidades son sostenidas para la medida o probando de vez en cuando.

4. El proceso el área bien es definida o contenida. Esto permite al número de los contenedores WIP que entran o la salida en el área para ser controlada. Las paredes y puertas trabajan bien por esta razón.

5. El proceso tiene adaptan o el lazo atrás procesa donde las partes no continúan fiable del principio al fin. Por ejemplo, un proceso de fabricación de oblea de silicio puede usar un sistema CONWIP porque los lazos de proceso atrás por un paso de enmascarar múltiples veces antes de la salida del proceso, y el tratamiento áreas no son presentados en un flujo secuencial.

6. El proceso es largo y el cambio de prioridades con frecuencia sobre el cual las unidades son las más importantes.

7. Un contenedor especializado o el titular de trabajo existen lo que puede ser limitado. Por ejemplo, una operación de asamblea electrónica componente tiene portadores especiales "revistas" llamadas que caben en el morir adjuntan y el cable que vincula máquinas.

Precauciones en lo que concierne a CONWIP

CONWIP es un instrumento excelente para usar en el mantenimiento de niveles de inventario. Esto directamente contradice la tendencia común humana de comenzar algo nuevo antes del completar que es ya en el proceso. Varias precauciones y negativos deberían ser considerados en el uso de un sistema CONWIP:

· La flexibilidad también puede ser interpretada como una falta de reglas. CONWIP sí mismo no implica un sistema prioritario para la selección de parte. Hay una tendencia para operadores para gravitar hacia operaciones favoritas o empleos si prioridades claras no son establecidas. Esto crea la necesidad de un sistema secundario prioritario.

· El progreso es no siempre visible. Una de las ventajas grandes a un sistema kanban es que alguien puede hacer huelga sobre la cadena de producción y ver como cerca un pedazo de trabajo particular es al final de la línea. Esto es no siempre el caso con CONWIP.

· La variabilidad de tiempo de ciclo puede ser muy alta. Aunque el tiempo de ciclo medio sea constante, la variación puede ser muy alta si el sistema CONWIP no usa un sistema de prioridad de FIFO. En un sistema complejo con alto CONWIP, algunas partes pueden estar al margen mientras los otros corren por el proceso.

· WIP puede hacerse desigualmente distribuido a través del proceso. Una o dos estaciones pueden ser enterradas con el trabajo mientras los otros son ociosos. Esto es una presencia(un acontecimiento) común cuando una máquina se estropea y el trabajo se amontona detrás de ello. Las buenas noticias son que CONWIP suministra un corte natural del mecanismo. Una vez que todos los contenedores están en el proceso detrás de la interrupción, no más inventario puede ser comenzado y poner en peligro.

Teoría de Coacciones (TOC) - Descripción

El rendimiento máximo tanto de kanban como de sistemas CONWIP es limitado por el terminal de trabajo o el paso de proceso con la menor parte de capacidad. Comúnmente saben(conocen) esto como "el embotellamiento". En el diseño de un sistema kanban equilibramos la línea y tratamos de hacer la capacidad de cada terminal de trabajo tan igual como práctico. La línea es controlada en una tarifa de demanda operacional debajo de la capacidad de embotellamiento. En un sistema CONWIP el embotellamiento existe en algún sitio en el proceso. Es por lo general fácil mancharse. Esto es el paso de proceso con la mayor parte de los contenedores CONWIP se amontonó delante de ello. En muchas industrias, la dirección de capacidad es la llave a la ventaja competitiva. El objetivo es alcanzar la salida máxima con la menor parte de recursos.

Saben(Conocen) una filosofía de dirección de la fabricación que enfoca en la dirección de operaciones de embotellamiento como la Teoría de Coacciones (TOC). Los embotellamientos son coacciones sobre el rendimiento de la fabricación. TOC la dirección primero fue presentado por Goldratt y el Timonel en su clásico reserva el Objetivo (1984). El Objetivo propone la proposición que el objetivo de cualquier operación de la fabricación es ganar dinero. El dinero está siendo hecho si tres condiciones están siendo encontradas:

· Los gastos de explotación se disminuyen

· El inventario se disminuye

· El rendimiento aumenta

Uno de los principios claves de TOC es la identificación y la dirección de la operación de embotellamiento en un proceso de producción. Ya que el embotellamiento determina el rendimiento es obvio que la salida estará bien si la prioridad operacional es de guardar(mantener) la carrera de embotellamiento. Miraremos dos mecanismos solidos en TOC guardar(mantener) la carrera de embotellamiento manteniendo bajo cuesta y el inventario. Ellos son " la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " " y transfieren batching ".

" Tabalee cuerda parachoques "

Para describir el mecanismo TOC " tabalean la cuerda parachoques " para manejar una cadena de producción, usaremos varios conceptos antes introducidos.

· El Tambor(Bidón). El primer concepto es él de tiempo takt. Takt el tiempo es "el golpeado" del proceso de producción. Esto es el tiempo entre unidades subsecuentes que se caen de la cadena de producción. En el diseño de línea kanban, cada terminal de trabajo debe ser capaz de trabajo en o debajo del tiempo takt. ¿Si el objetivo es de maximizar la salida del sistema, por qué no usar "el golpeado" del embotellamiento más bien que el tiempo medio? El embotellamiento se hace "el tambor(bidón)" que golpea hacia fuera el tiempo de producción para la línea entera. Cada unidad por el embotellamiento señala una unidad de salida para la línea y la necesidad de otra unidad para ser comenzada.

· El Parachoques. El embotellamiento o el tambor(bidón) tienen que correr constantemente. Esto seguramente nunca debería esperar el material (WIP) para tratar. "Un parachoques" de WIP es mantenido delante del tambor(bidón) para asegurarse esto nunca anda escaso del material para tratar. Teóricamente, esto es relativamente fácil para hacer porque todos los pasos de proceso antes del embotellamiento tienen la capacidad más alta. El truco debe asegurarse que el nivel de inventario no se pone demasiado alto. Un sistema CONWIP delante del embotellamiento forma el parachoques. Debería ser puesto la talla de modo que la coleta delante del tambor(bidón) sea nunca el cero.

· La Cuerda. ' La cuerda " es análoga al límite que es usado en un sistema CONWIP. La cuerda es "atada" a una operación de principio varios pasos antes del embotellamiento. La cuerda es realmente una señal de puerta del embotellamiento, o el tambor(bidón), a la operación de principio para dejar a otra unidad en la serie de pasos de proceso antes del embotellamiento.

" Tabalee cuerda parachoques " - Continuado

El diagrama a la derecha representa un sistema " la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " con el Paso de Proceso 4 como el tambor(bidón) atado para Pasar 2 como la operación gating y un inventario parachoques de 12 unidades:

Un diagrama de capacidad es un instrumento útil para identificar y comunicar la relación de la capacidad del embotellamiento a otros pasos de proceso.

Transferencia Batching

El concepto " la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " proporciona un marco total para como manejar la línea tanto para el inventario bajo como para el alto rendimiento. La transferencia batching reconoce el hecho la operación de embotellamiento no debería esperar la terminación de una unidad, independientemente de la orden(del pedido) original o el tamaño de parte económico del corriente arriba operaciones. Una hornada de transferencia es un subconjunto de una hornada grande que es expedida a la siguiente operación antes de que la hornada original sea completada. Trasládese batching generalmente requiere más administrativo en lo alto que la fabricación de hornada convencional constante, pero los ahorros de tiempo sobre la operación de embotellamiento pueden ser sustanciales.

Repase la carta a la derecha, que muestra mucho tamaño de 100, sin la hornada de transferencia. Entonces, el chasquido al lado de ve que pasa cuando hay una hornada de transferencia de 10.

Precauciones en lo que concierne a TOC

La teoría de coacciones y sus mecanismos de control asociados, " la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " y hornadas de transferencia, es similar en mucho a CONWIP y sistemas kanban. Todos se esfuerzan de mantener inventarios(existencias) en niveles inferiores que la lista(el programa) tradicional o la base de empuje técnicas de la fabricación. Sin embargo, unos comentarios de advertencia son garantizados en lo que concierne a la aplicación TOC conceptos:

· Los embotellamientos pueden (y si) el cambio. Los fenómenos llamados " embotellamientos errantes " ocurren cuando las capacidades están cerca de igual a través de terminales de trabajo o tratan la variabilidad es alto. La dirección por la coacción entonces se hace sumamente problemática ya que la prioridad siempre se cambia. El paseo(la unidad de disco) del TOC en realidad ayuda a la tendencia de moverse hacia capacidades iguales para "romper" el embotellamiento. Una vez que un embotellamiento es roto, el nuevo embotellamiento tiene una capacidad más cerca a otros terminales de trabajo. Un acercamiento de TOC trabaja mejor en las operaciones automatizadas, costosas que tienen un o dos pedazos grandes, caros de equipo que conservan el estado de embotellamiento.

· TOC puede dar a directores(gerentes) un sentido falso de control. TOC es un paradigma "de cimas abajo". Animan a directores(gerentes) a creer que por identificando unas operaciones de embotellamiento claves ellos pueden controlar el proceso entero. En realidad, muchas cosas pueden equivocarse en aún las operaciones de no embotellamiento que pueden impedir a una operación alcanzar sus objetivos.

Resumen(Sumario) de Asunto

El sistema CONWIP mantiene un inventario constante sin poner restricciones contra los terminales de trabajo individuales como en un sistema kanban. El sistema CONWIP es ideal en situaciones donde el caudal es bajo, el proceso bien está contenido, o donde el proceso tiene pasos aquel lazo atrás.

El embotellamiento es el terminal de trabajo en la cadena de producción con la menor parte de capacidad y determina el rendimiento para la línea entera. El saber el embotellamiento puede ser útil en esto esto actúa como "el tambor(bidón)" en un control de producción " la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " el mecanismo. Las baterías el paso para la cadena de producción, mientras el parachoques es el WIP mantenido delante del embotellamiento para asegurar que esto nunca anda escaso del material para tratar. La cuerda es realmente solamente(justo) una señal del embotellamiento a una operación gating que determina cuando dejar entrar otra unidad al parachoques.

Trasládese batching usa una hornada que es un subconjunto de una hornada más grande original y hacia adelante ello a la siguiente operación antes de que la hornada original sea completada. Esto reconoce que una operación de embotellamiento nunca debería esperar la terminación de una hornada entera. La utilización de hornadas de transferencia también reduce el tiempo de ciclo sobre el proceso entero.

RESUMEN(SUMARIO) DE CURSO

Resumen(Sumario)

Este curso de capacitación examinó accesos nuevos, alternativos a prácticas de control tradicionales a base de lista(programa) de la fabricación. Expresamente cuatro técnicas fueron habladas detalladamente y mostrado para tener ventajas en situaciones diferentes:

· Kanban sistemas. Muy eficaz en el volumen grande los procesos repetidores que son el trabajo y la asamblea intensiva. El trabajo puede ser equilibrado entre terminales de trabajo y un juego de reglas de trabajo de kanban instituidas de modo que WIP sólo se mueva en respuesta a la demanda de cliente.

· CONWIP sistemas. Mantener un nivel de inventario fijo entre pasos de proceso especificados. CONWIP sistemas son lo más eficaz cuando los flujos de proceso son el volumen bajo e imprevisibles.

· Sistemas " tabalean cuerda parachoques ". El trabajo mejor en situaciones donde hay un embotellamiento bien definido, estable. El embotellamiento actúa como "un tambor(bidón)" para medir el material en la cadena de producción, así manteniendo un nivel de inventario fijo delante de la operación de coacción. TOC sistemas basados " la cuerda de parachoques de tambor(bidón) " son lo mejor empleado en industrias costosas donde el rendimiento y la dirección de capacidad son ventajas importantes competitivas.

· Transferencia batching. El método de aseguración de aquellas operaciones de embotellamiento no es funcionado en vacío. Pequeños tamaños de hornada son el tiempo de ciclo pequeño y total es corto.

Todas las técnicas en este curso de capacitación comparten una preferencia para niveles de inventario bajos, bien controlados, pequeños tamaños de hornada y veces de cambio bajas. Cada uno de ellos con eficacia puede ser utilizado en una bien-carrera la operación rentable de la fabricación.

Recursos y Bibliografía

Los recursos siguientes fueron usados crear este curso, y recomiendan para la información adicional sobre varios asuntos cubiertos.

Fabricación Flaca
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Información de Autor Contenta
Eric Olsen es un investigador, el consultor, el entrenador, y el estudiante doctoral en la Dirección de Operaciones en la Universidad de Estado de Ohio. Él tiene más de 20 años de experiencia de industria en la ingeniería y la fabricación con empresas como el Tractor de oruga, Litton Industrias, y Hewlett-Packard. Él tiene la experiencia extensa que pone en práctica kanban, CONWIP, y sistemas TOC en la búsqueda de mejora de funcionamiento. Sus intereses de investigación corrientes son sistemas de medida de funcionamiento y la competición(competencia) a base de tiempo. Información de contacto: 614 487-0382, olsen.54@osu.edu