CONCEPTOS BASICOS DEL INVENTARIO

CONCEPTOS BÁSICOS DEL INVENTARIO

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INTRODUCCIÓN

Resumen del curso

Un renombrado hospital metropolitano, en asociación con uno de sus mayores proveedores, lanza un sistema de gestión de inventario sin stock justo a tiempo. Ofrece una gestión automatizada de abastecimiento... procesamiento de pedidos en línea... cobertura de sistemas durante las 24 horas, 7 días a la semana... y una programación de entregas más conveniente.
Esperaba reducir el costo de inventario. Así ocurrió.
¿Esperaría aumentar sus ingresos?
Ese espacio de almacenaje liberado significa lugar para más camas, o una clínica o cualquier otra actividad remunerativa que pudieran considerar.
¿Esperaría que mejoraran los servicios?
En lugar de descargar las provisiones en el área de carga y descarga del hospital, el proveedor las entrega directamente en el lugar en que se necesitan – por ejemplo, directamente en el área de maternidad.
Y con menos inversión en inventario, el hospital cuenta con un mayor capital con que trabajar. Dado que los hospitales gastan alrededor de 35 por ciento de sus presupuestos anuales en costos de inventario, parece que este hospital tiene una idea correcta.

La visión total de los costos

En nuestro ejemplo, el hospital no tuvo una visión limitada: para reducir costos, redujo el inventario. Buscaron la visión total: trabajo en conjunto con un proveedor, que no sólo representara una reducción de precios... inversión en un sistema de seguimiento del inventario... equilibrio de las reducciones de inventario con las necesidades de sus pacientes y empleados.
Cuando el objetivo es la reducción de costos, el inventario es un objetivo fácil. O una idea adicional. En cambio, tengamos en mente este concepto: retocar los niveles de inventario genera efectos en cadena durante toda la cadena de abastecimiento. Es necesario considerar los costos totales, no sólo las soluciones para los ahorros.
CADENA DE ABASTECIMIENTO Y NIVELES DE INVENTARIO: LOS EFECTOS EN CADENA
El inventario aumenta fuertemente y, en consecuencia, también aumentan los costos de manejo de inventario ya que Compras obtiene un importante descuento por volumen.
Fabricación necesita cambios más frecuentes y costosos en la línea de producción como consecuencia de la reducción de las exigencias de inventario.
Los costos de transporte aumentan ya que el inventario concentra cantidades menores a la carga consolidada.
La consolidación de almacenes resulta una buena idea hasta que aumenten los costos de transporte (más millas de viaje) y los clientes tengan que aguardar sus pedidos por más tiempo.
Más faltantes de stock por lo cual los clientes buscan en otro lugar. Caída de los ingresos.

Objetivos del curso

El objetivo de este curso es explorar las variadas facetas de una eficaz gestión de costos. Se trata de un panorama amplio de los conceptos, definiciones, herramientas y técnicas relacionadas.
Durante el curso Ud. es el responsable de las decisiones de inventario. Su tarea consiste en gestionar los niveles de inventario. Debe brindar colaboración a sus colegas de su propia compañía y hacia arriba y hacia abajo en la cadena de abastecimiento. Al finalizar el curso, Ud, podrá:

• Describir el lugar de la gestión de inventario en de toda la cadena de abastecimiento y dentro del cumplimiento de pedidos.
• Discutir el impacto del inventario en las ganancias.
• Explicar qué hace subir los costos de inventario.
• Describir actividades clave: elaboración de pronósticos, análisis ABC e recuento cíclico.
• Discutir métricas de desempeño de inventario y cómo aplicarlas.
• Resumir cómo la información –asociada con la tecnología – permite precisión, claridad y rapidez en la cadena de abastecimiento.

DEFINICIÓN DE INVENTARIO

Generalidades

¿Qué es el inventario? ¿Por qué es tan importante? Aquí ofrecemos una simple definición:

“Almacenaje de una cantidad de artículos terminados o no terminados”

Pero el inventario es mucho más que eso. La cantidad de tiempo durante el cual el inventario permanezca almacenado afecta a casi todos los eslabones de la cadena de abastecimiento. Resultados: Ud. desea suficiente inventario en stock para satisfacer a sus clientes. En el mundo competitivo actual, si Ud. no tiene stock, en general no tiene suerte – y pierde clientes. Pero si acumula demasiado inventario – para asegurarse de que jamás se produzcan faltantes de stock – esto también puede fracasar. ¿Por qué? Ancla fondos que podrían ser usados de otras maneras más rentables.
Este tema se enfoca en los siguientes aspectos del inventario:

• La importancia de gestionar el inventario
   
• Gestión de inventario: un acto de equilibrio
   
• El inventario como generador de ingresos, costos y activos
   
• El efecto del inventario en las ganancias

Porqué gestionamos inventario

Inventario es el segundo mayor gasto de cumplimiento de pedidos después del transporte. Ello incluye gastos de explotación como tasas, seguro, obsolescencia, personal, espacio para almacenaje y el costo del dinero. ¿Qué sucedería si una compañía pudiera reducir sus inventarios y aun así lograr sus objetivos? Dicho dinero podría invertirse prácticamente en cualquier otra cosa – para el desarrollo de nuevos productos, mejoramiento de procesos, modernización, incorporación de más personal de ventas, expansión, adquisición o reducción de deuda.
Una eficaz gestión de inventario se logra en dos niveles:

• Reduce los gastos de explotación anuales
• Libera capital de trabajo para ser usado en otras oportunidades más ganancias.

El costo de inventario es sólo una de los factores de esta ecuación. La otra es el efecto que la gestión de inventario tiene sobre el servicio al cliente. Es probable que Ud. necesite inventarios más grandes para satisfacer las demandas del cliente. La inversión adicional y los mayores costos de podrían generar:

• Mayor satisfacción del cliente
• Ampliación de los volúmenes de ventas debido a mayores índices de satisfacción

A continuación Ud. debe ayudar a una compañía a decidir si reducir o no un inventario.

Gestión de inventario: un acto de equilibrio

El inventario no puede ser manejado aisladamente. El objetivo es una óptima cadena de abastecimiento, no un óptimo nivel de inventario.
Consideremos el transporte. Para reducir los costos de transporte, puede tener sentido aumentar los niveles de inventario. Las cargas más grandes pueden significar menos cargas. Suficientes cargas menos podrían reducir los costos de transporte más que los costos adicionales de inventarios. Ud. debe encontrar el equilibrio.
Otro enfoque para la reducción de costos es la “compra a futuro”. Se trata de comprar en cantidad para obtener la ventaja de grandes descuentos. Sólo funciona si los ahorros sobre el descuento compensan los costos adicionales de llevar el inventario. El problema está en que las áreas de Cumplimiento de Pedidos y Compras deben comunicarse entre ellas para que se realice este análisis de precios, lo que a menudo no sucede. De hecho, generalmente el personal de Compras es recompensado por la adquisición de productos al menor costo de la mercadería en muelle. Esto resulta peligroso si se transforma en un incentivo para adquirir grandes volúmenes sin tener en cuenta el costo de llevar inventarios adicionales.
El mejor enfoque para gestionar inventarios es tener una visión del costo total al momento de tomar decisiones respecto de los niveles de inventario. Si Ud. puede reducir los costos de inventario, hágalo. Pero antes considere cuánto se propone ahorrar contra todos los costos relacionados de la cadena de abastecimiento y los efectos sobre el servicio al cliente.

Inventario y costos totales: un ejemplo

Veamos un ejemplo. Durand Manufacturing Co. adquiere tomacorrientes en cantidades de 10.000 unidades a un proveedor. Hacen cuatro pedidos al año. Pagan US$5 o €4 por tomacorriente.
El proveedor de tomacorrientes desea reducir la cantidad de pedidos que maneja. Entonces ofrece a Durand un descuento de 10 por ciento por tomacorriente para duplicar la cantidad del pedido a 20.000 unidades. Parece un buen negocio ¿o no?

La tabla muestra los costos anuales actuales de Durand en la compra de 10.000 unidades por vez.

Los ahorros por descuentos totalizan 10 por ciento anual: US$0,50 o €0,40 por tomacorriente representa 40.000 tomacorrientes anuales. Al pedir más cantidades, pueden enviar mayores cantidades. Esto reduce los costos de transporte. Y, menos pedidos reducen los costos de procesamiento de los pedidos.

Pero Ud. está duplicando su inventario promedio. Durand calcula que sus costos de mantenimiento también se duplicarían. Asimismo necesitarían mayor capacidad de guardado, por lo cual sus costos de almacén aumentarían. Observe cómo influye este “ahorro” en el costo total.

¿Qué decidió hacer Durand sobre el descuento de 10 por ciento?
Aceptar el descuento no es una buena idea. Ese “ahorro” de 10 por ciento en realidad aumentaría los costos totales en alrededor de 9 por ciento. Los costos bajan por tomacorriente, por transporte y por procesamiento de pedidos. Pero el gran salto en costos de inventario y almacenamiento disminuye cualquier ganancia. Durand opta por continuar con sus pedidos de 10.000 tomacorrientes por vez.
Como puede observar, el costo de inventario tiene efectos muy variados. Todos esos efectos deben ser considerados para tener una “visión total de los costos”.

Gestión de inventario basada en el tipo de producto

A la hora de gestionar inventarios, no todos los productos son iguales. Un factor que puede ayudarlo a tomar decisiones equilibradas es el valor unitario. En general, tiene sentido tener inventarios más grandes para los artículos de bajo valor como los bloques de cemento o bolitas de plástico. Y en general, con los artículos de alto valor como los diamantes, Ud. desea inventarios menores. El problema con las generalidades es que esta lógica no se aplica para cada producto.
La figura muestra un continuo con tres dimensiones: cantidad de inventario (azul), costo de inventario (anaranjado) y el valor unitario o por unidad de peso (en el borde superior). Haga clic en cada producto para obtener más información acerca de cómo gestionar un inventario sobre la base del valor.

Tres facetas del inventario

Para comprender el inventario, piense en él como algo con tres aspectos distintos pero a la vez relacionados entre sí.
El inventario como Generador de IngresosEl inventario es una herramienta estratégica porque puede generar ingresos. A menudo, el inventario es el activo más importante de una compañía. Los minoristas y mayoristas constituyen un buen ejemplo. Sin un adecuado inventario de productos, los mayoristas y minoristas no podrían sobrevivir. Contar con un inventario grande y variado que ofrezca un rango de ofertas al consumidor, resulta clave para el éxito de la mayoría de los negocios minoristas y mayoristas. Si frecuentemente los productos están en falta o la selección es pobre, los clientes se van. Pueden salir corriendo... para conseguir aquello que desean en el momento en que lo desean.
El inventario también es esencial para los fabricantes. Ellos deben cumplir con los requerimientos de sus clientes respecto de la variedad de productos y mayores índices de satisfacción sobre los pedidos. Si un producto siempre está en falta, los clientes buscarán otros proveedores que puedan satisfacer la totalidad del pedido en forma regular. Puede no ser posible enviar productos por medios expresos de transporte (debido a su alto costo); entonces, la única otra manera de brindar altos niveles de servicio es asegurar la disponibilidad del producto en inventario cuando el cliente lo pide.
El inventario como CostoCuanto más inventario Ud. tenga a mano, mayores serán las posibilidades de cumplir con las demandas de todos los clientes. Pero el inventario no es gratuito. Cuesta dinero para capital, seguro, impuestos, mano de obra, espacio y protección. Nadie puede afrontar la elaboración de inventarios gigantes en un intento por brindar un servicio perfecto 100 por ciento. Una excepción es la demanda altamente inelástica. En este caso, es necesario el 100 por ciento de la disponibilidad de stock, o Ud. pierde ese negocio. Entonces, para artículos como los insumos médicos o algunos repuestos, los grandes inventarios representan un buen negocio.
Los inventarios siempre buscan la manera de reducir costos. Los inventarios son un objetivo favorito. Y directamente eso: los inventarios pueden ser utilizados como un soporte para corregir una planificación pobre. Cuando los niveles de inventario no están justificados por la demanda del cliente, simplemente agregan una instancia sobre la instancia de los costos a la cadena de abastecimiento. Dado que a menudo el inventario es el segundo mayor gasto en el área de cumplimiento de pedidos, el negocio busca sistemas y enfoques capaces de reducir esos costos. Un mejoramiento en los sistemas de pronóstico, rapidez en el transporte y mayor rapidez en los sistemas de comunicación permiten a las compañías reducir drásticamente los inventarios y a la vez satisfacer las necesidades de los clientes.
El inventario como ActivoLos inventarios son como cualquier otro activo que utiliza capital: son necesarios para obtener un retorno sobre la inversión. Las compañías escogen dónde invertir su capital. Para reconocer si el inventario es una buena elección, Ud. puede evaluar la productividad del inventario sobre la base del retorno sobre la inversión (ROI por su sigla en inglés). Utilice esta fórmula donde: Ingreso menos Costo es igual a Ganancias:

Ganancias ÷ Inversión de activos = ROI (retorno sobre la inversión

Al estudiar los inventarios sobre la base ROI, en un cálculo capturamos las tres facetas del inventario: ingreso, costo y activo. Resulta difícil determinar con precisión el ingreso asociado con un nivel específico de inventario. Aun así, el uso de la métrica ROI persuade a la gerencia para prestar atención al inventario y para equilibrar los aspectos de manera tal de maximizar el ROI.

Retorno sobre la inversión: un ejemplo

¿De qué manera los inventarios crecientes afectan el rendimiento del inventario? Analicemos un ejemplo.
Tras decidir que resulta necesario mejorar el servicio, un gerente aumenta los niveles de inventario. Los costos incrementarán debido a que el inventario es mayor. La inversión aumentará. Así, el ingreso tendrá que aumentar lo suficiente para compensar tanto el incremento de costos como el mayor inventario. La tabla muestra la manera en que se computa el ROI del inventario antes y después del aumento.

Como lo muestran las cifras, los inventarios tuvieron que crecer significativamente –en este caso un 60 por ciento- para generar un aumento del 5 por ciento de los ingresos (US$ 2 millones o €1,6 millones). Los costos también se incrementaron debido a los costos adicionales de mantenimiento del mayor inventario. En conjunto, el ROI decreció. ¿Qué nos sugiere esto? O el nivel de servicio incrementado no justifica la mayor inversión en inventarios o el ROI es menor ahora, en el corto plazo, pero los mejores niveles de servicio deberían generar mayores ventas en el futuro.

El impacto del inventario en las ganancias

La gestión de inventario puede causar un gran impacto en la rentabilidad dado que afecta tanto a los ingresos como a los costos. Demasiado inventario infla los costos. Muy poco inventario causa pérdidas en los ingresos y, posiblemente, de clientes.
Por otro lado, “demasiado” inventario podría en realidad ser el nivel que posibilita la reducción de otros costos en la cadena de abastecimiento. O, la ventaja de los grandes descuentos. Ambos podrían aumentar la rentabilidad, aun con costos de inventario inflados.
El desafío está en encontrar un equilibrio: un único cambio en los niveles de inventario causa efectos obvios y sutiles que afectan a la cadena de abastecimiento. No se deje intimidar por esto. Ud. puede incrementar la rentabilidad con una planificación de inventario perspicaz e inteligente.

Usar el inventario para lograr los objetivos de la cadena de abastecimiento

A menudo los inventarios se consideran innecesarios, algo que debe ser eliminado. Lo son si fueran el resultado de prácticas gerenciales incorrectas o si se los utiliza para compensar fallas en la planificación de la cadena de abastecimiento. Cuando los inventarios se llevan por razones válidas, Ud. puede lograr los siguientes objetivos:
 
Brindar altos niveles de servicioEl inventario puede ayudarlo a satisfacer necesidades clave de los clientes. De hecho, contar con un inventario a mano puede ser más efectivo en cuanto a costos que utilizar un servicio de entrega rápido.
Una alternativa es posicionar los inventarios en mercados clave de manera tal que los clientes cuenten con una amplia gama de productos disponibles dentro de un rango de entrega de 24 horas. Muchos componentes industriales y repuestos se encuadran dentro de esta categoría: los clientes no pueden afrontar un cierre debido a la falta de disponibilidad de una parte. Los minoristas mantienen su inventario a niveles tales que aseguran la disponibilidad en stock de lo que sus clientes necesitan en el momento en que lo necesitan.
Gestión de compras / Desequilibrios de la demanda Algunos productos son consumidos o producidos estacionalmente. Existen maneras de evitar desequilibrios:

• Consumo estacional: Una respuesta a esto es producir durante todo el año y preparar un inventario que pueda ser liquidado cuando se aproxima la estación. Un fabricante de motos de nieve puede producir durante todo el año. Sería costoso dejar la planta inactiva por varios meses. Además, sería difícil contar con mano de obra productiva y estable si trabajaran sólo durante una parte del año.
• Producción estacional: Por ejemplo, cuando los pepinos crecen en el verano, se preparan grandes inventarios de pickles. La provisión de todo el año se produce en sólo dos meses.

Contrarrestar demanda imprevista y transporte inconsistenteCuando la demanda es difícil de predecir o es azarosa por naturaleza (como venta de artículos que se compran por impulso en stands de liquidación) son necesarios niveles más altos de inventarios. De esta manera, la demanda puede ser satisfecha cuando se concreta. Cuanto más impredecible es la demanda, mayor es el inventario de seguridad para protegerse contra los faltantes de stock. Si los artículos son de alto margen, contar con un inventario extra se justifica por las ganancias que pueden perderse si el producto faltara del stock.
Más aun, los productos no siempre son entregados a tiempo. El clima, problemas de equipos, ineficiencia en la descarga, errores de los conductores, congestiones de tránsito... cualquiera de estos factores puede demorar una entrega. Las compañías utilizan un inventario de seguridad como paliativo contra las entregas demoradas de manera tal que las ventas o producción puedan continuar sin interrupciones.
Creación de economías de transporteEn muchos casos, el costo de transportar a distancia excede el costo del inventario. La reducción del inventario en realidad puede generar un incremento en los costos de transporte. Ud. puede advertir que los inventarios más grandes son la mejor manera de economizar transporte.
Este es el caso de muchos productos voluminosos de bajo valor en los que los costos de transporte constituyen una amplia porción del valor del producto. Puede resultar prudente despachar grandes lotes y contar con grandes inventarios. Los ahorros de despachar grandes cantidades compensan en buena medida el costo extra del inventario (que no es ni siquiera tan alto para los productos de bajo valor).
Sacar ventajas de las economías de producciónPuede llevar tiempo “convertir” una línea de producción –detenerla y programarla para que genere otro producto. Determinados tipos de papel se fabrican en grandes cantidades debido al largo y costoso proceso de conversión. Muchas compañías se han volcado a la fabricación esbelta, con lo cual redujeron drásticamente los tiempos de cambio. Sin embargo, esto no será funcional para muchos productos: grandes maquinarias, aeronaves y automotores son buenos ejemplos. La respuesta es equilibrio: un aumento en los inventarios para reducir costos de conversión.
Sacar ventaja de los descuentosPuede ser económico comprar en grandes cantidades para obtener ventaja de los grandes descuentos. La cuestión es el equilibrio: los ahorros que se obtienen de los descuentos contra el costo de llevar un inventario mayor que el normal. Antes de que las grandes compras se realicen sobre la base de un gran descuento, los equipos de Cumplimiento de Pedidos y Compras deben evaluar la diferencia neta entre los ahorros de los descuentos y los costos extras de mantenimiento del inventario.
 
En este punto enfatizamos el equilibrio y la visión total de los costos. En el siguiente concentraremos nuestra atención en los costos reales del inventario y en cómo deberían computarse los costos.

Resumen de temas

Puntos clave de este tema para recordar:

• Una gestión de inventario eficaz tiene dos efectos principales sobre la cadena de abastecimiento:
1. Reduce los gastos de explotación anuales.
2. Libera el capital de trabajo para ser utilizado en otras oportunidades de mayor rendimiento.
    
• Los niveles de inventarios y otros costos deben equilibrarse cuidadosamente.Este objetivo genera una óptima cadena de abastecimiento, no un óptimo nivel de inventario. Puede tener sentido tener altos niveles de inventario –para reducir costos de transporte o para incrementar los niveles de servicio. Puede tener sentido tener menores niveles –para reducir los costos de mantenimiento, costos de almacenamiento y demás. Una visión total de los costos ayuda a establecer los niveles adecuados en cada situación.
   
• El inventario es un generador de ingresos, un costo y un activo. El inventario afecta la rentabilidad. El adecuado nivel de inventario puede ayudar a reducir los costos totales de la cadena de abastecimiento y aumentar la rentabilidad general. Demasiado nivel de inventario infla los costos. Muy pocos resultados de inventario generan pérdidas de ingresos y, probablemente, pérdida de clientes. Intentar mejorar el servicio al cliente (sin faltantes de stock de manera tal de tener más inventario y costos más altos) puede dar inicio a nuevas ventas y aumento de ganancias.

CONSIDERACIONES DE GESTIÓN

Generalidades

El proceso de gestión de inventario es complejo: lograr un equilibrio entre el costo del inventario y el costo del servicio al cliente no es fácil. Este tema analiza cómo las compañías desarrollan estrategias gerenciales conjuntas para controlar inventarios. Se centra en lo que las compañías consideran para planificar sus estrategias:

• Costos de llevar inventarios – costos de capital, costos de servicio de inventario, costos de espacio de almacenaje y costos de riesgo de inventario
   
• Métodos para calcular los costos anuales de inventario
   
• Motores de la dimensión y costos del inventario:
   
• Dimensión de la línea de producto
   
• Cantidad de ubicaciones de stock
   
• Costos de transporte
   
• Filosofía de servicio al cliente
   
• Dónde se lleva el inventario en la cadena de abastecimiento
   
• Uso de compra a futuro para obtener descuentos

El costo del inventario

Los costos del inventario son difíciles de computar. Son ítems difíciles de encontrar en un libro mayor. Además, el único gasto más grande es el costo de capital y todavía se debate cómo debe calcularse ese costo.
A menudo los costos de inventario se llaman costos de mantenimiento. (La cantidad total de inventario en la cadena de abastecimiento es el monto “almacenado”). Los costos de mantenimiento se totalizan y se dividen por el valor de un artículo para producir un porcentaje al que nos referimos como “cargo de mantenimiento”. Imaginémoslo como el costo de mantener el valor del inventario de US$1 o €1: si el cargo de mantenimiento es 42 por ciento, cuesta 42 centavos mantener el valor del inventario de US$1 o €1 durante un año.
Costos de capitalCostos de capital: el costo de tener dinero anclado en el inventario. Los costos de capital se computan de diferentes maneras:

• La tasa por tomar dinero a préstamo calcula el costo del inventario
• La tasa interna de rendimiento calcula el costo del inventario (si las proyecciones de capital normalmente obtienen un rendimiento de 25 por ciento, esa es la tasa interna de rendimiento)
• Un promedio de la tasa por tomar dinero a préstamo, la tasa interna de rendimiento y el costo de oportunidad calculan el costo del inventario

El costo del capital puede ser igual a 80 por ciento o más del costo total de mantenimiento. Esa es la razón por la cual debe existir un debate interno enérgico sobre este tema: el costo de capital de inventario tiene un gran impacto sobre la gestión de inventario. Por ejemplo, si Ud. utiliza la más alta de las tasas para computar el costo del capital, como resultado obtendrá menores inventarios ya que es más costoso mantenerlos. Si el costo del capital es bajo, pueden llevarse inventarios más grandes.
Costos de servicio de inventarioLos costos de servicio de inventario incluyen todo impuesto valuado sobre el inventario y el seguro asociado con las obligaciones del inventario. Muchos gobiernos han eliminado impuestos a los inventarios por lo cual este elemento de costos no es siempre crítico. En general, los costos del servicio de inventario son menores a 2 por ciento del valor de este artículo en el inventario.
Costos de espacio de almacenajeLos inventarios deben guardarse en algún lugar: en general en una planta, almacén o la parte trasera de alguna habitación de un comercio minorista. En general, cuanto más grande sea el inventario, mayor será el espacio que necesite. Para algunos productos tales como el carbón, cascotes y ladrillos, el costo del espacio es mínimo. El producto puede ser almacenado en el exterior y necesita poca protección. Por otra parte, la comida congelada y la joyería de alto valor necesitan espacio caro dado el valor o la naturaleza del producto por lo cual el espacio puede ser costoso. Algunos prefieren tratar los costos de espacio como un ítem aparte y separarlo de los costos de mantenimiento del inventario. Esto es correcto desde un punto de vista contable, pero cuando se toman decisiones de inventario, es importante reconocer los costos de espacio asociados con almacenar inventarios.
Costos de riesgo de inventarioLos costos de riesgo del inventario son gastos en los que se incurre por pérdida o para protegerse de pérdidas. La excepción son los costos de transbordo, en los que se incurre al transferir un artículo lateralmente (por ejemplo de fábrica a fábrica, no de centro de distribución a fábrica).
El cálculo de los costos de riesgo del inventario puede implicar una opinión. Por ejemplo ¿en qué punto un producto se transforma en obsoleto? ¿Y cuál es el costo?

Costos de mantenimiento de inventario: un ejemplo

La tabla muestra la manera en que seis compañías distintas calculan sus costos de mantenimiento de inventario (Lambert 1976). Note la amplitud de rango: una compañía paga casi 43 centavos para mantener US$ 1 o €1 del valor del inventario durante un año, mientras que otra paga sólo 14 centavos.
Para la totalidad de las seis compañías, observemos cómo el costo de capital domina los costos totales de mantenimiento. Los costos de capital de la compañía A representan 93 por ciento de su cargo de mantenimiento total.

Compañía A los cargos de mantenimiento de la compañía A son tan altos por causa de sus altos costos de capital. Deben percibir una alta tasa de rendimiento o pedir dinero a préstamo puede resultarles muy costoso. Intentarían mantener inventarios más bajos dado el alto costo de llevar el inventario
Compañía D la compañía D estima sus costos de capital en sólo 8 por ciento. Pueden asumir que 8 por ciento es todo lo que deberían pagar para tomar dinero a préstamo. O deben ganar una tasa de rendimiento extremadamente baja. Podrían mantener inventarios mayores porque llevarlos les cuesta menos.

Cálculo de los costos totales anuales de Inventario

La ecuación de costo de inventario anual tiene tres variables:
El cargo de mantenimientoEl cargo de mantenimiento representa el costo anual como un porcentaje del valor de un artículo, para mantener un artículo en inventario durante un año. Si el cargo de mantenimiento es de 18 por ciento, cuesta 18 centavos mantener el valor del inventario de US$ 1 o €1 durante un año.
La cantidad de artículos en el inventario promedioExisten varias maneras de determinar el inventario anual promedio. Resulta de suma importancia hacer esto correctamente: este cálculo determina la certeza del cargo de mantenimiento del inventario.

• Una manera es revisar diariamente los registros de la computadora para averiguar cuántas unidades hay en un almacén por día. El inventario anual promedio resulta simplemente del promedio de todos los cálculos diarios.
• Otra forma es llevar el inventario al inicio de un período (tal como una semana, mes o trimestre) y nuevamente al final de ese período, sumándolos juntos y dividiéndolos por dos para calcular el promedio del inventario anual.

En general, cuanto más asiduamente Ud. realice las mediciones, más preciso será el inventario anual promedio.
El valor de un artículo en el inventarioTambién necesitamos saber cuánto vale cada artículo del inventario. Eso determina cuánto capital está sujeto al inventario.

• Si un producto reside en un almacén justo después de la producción, su valor es el costo del material, mano de obra y maquinaria para producirlo.
• Si el mismo producto se mantiene en la parte trasera de una habitación de un negocio minorista, su valor es bastante diferente. Su valor incluye también el margen cargado por el fabricante más el costo de transporte para llevar el producto al negocio minorista.

Así, los inventarios que se mantienen a nivel minorista van a costar más que lo que cuestan los que se mantienen antes en la cadena de abastecimiento.

Con estos tres números puede calcularse el costo del inventario anual:

El cargo de mantenimiento por inventario anual promedio por el valor de un artículo = costo anual de inventario

Computemos los costos de inventario anuales donde el inventario anual promedio es de 10.000 artículos y es artículo está valuado en US$80 o €65:

0.25 x 10,000 x $80 = $200,000

0.25 x 10,000 x €65 = €162,500

Qué impulsa los costos de inventario

Las decisiones tomadas en toda la cadena de abastecimiento afectan el costo del inventario. Para gestionar adecuadamente el inventario, deben coordinarse todas las funciones involucradas –incluyendo Cumplimiento de Pedidos, Fabricación, Marketing y Compras. Ninguna función puede actuar aisladamente. Todas deben conectarse entre sí y tener una visión total de los costos.
El tamaño del inventario impulsa el costo del inventario. ¿Parece simple? Comprender ese concepto es la clave para controlar los costos del inventario. Dado que una compañía compra (o produce o envía) grandes cantidades, el inventario promedio tiende a crecer. A medida que el inventario crece, los costos de mantenimiento se incrementan casi en proporción directa. Así, es necesario que la gerencia esté atenta a cuáles son los factores que más probablemente incrementen los niveles de inventario –porque eso es lo que incrementa los costos. Analicemos algunas de las fuerzas que impulsan el costo.

Impulsor: Dimensión de la línea de productos

Agregar líneas de productos es la manera que Ud. tiene de mantener interesados a sus clientes. Cada vez que Ud. agrega una línea de productos, necesita un inventario separado del nuevo producto, junto con un inventario de seguridad. El impacto neto es un aumento del inventario promedio.
Una década atrás, la industria alimenticia lanzó un proceso llamado Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR por su sigla en inglés). Su objetivo era reducir la cantidad de unidades de inventario (SKU por su sigla en inglés) sin que esto afectara la selección del cliente. Los supermercados exitosos redujeron el inventario en hasta 10 por ciento en las tiendas. Ellos se centraron en temas tales como la rotación de inventario y las preferencias de los clientes sobre la base de datos de compras. Obtuvieron mayores ventas con menos SKUs y la misma cantidad de líneas de producto.

Impulsor: Cantidad de lugares de stock de inventario

En general, cuanto mayor sea la cantidad de lugares en los que se lleve el inventario, mayor será el inventario promedio. Esta conclusión se basa en la “ley de la raíz cuadrada”. La ley de la raíz cuadrada dice que la cantidad de inventarios de seguridad aumenta (o se reduce) en proporción a la raíz cuadrada de la cantidad de lugares en los cuales se lleva el inventario. Esta es la fórmula:

Total de inventario de seguridad en N lugares = Inventario de seguridad en 1 lugar x la Raíz cuadrada de N

Entonces, asumamos que tenemos un almacén y un total de 1.000 unidades de inventario de seguridad. Entonces, agregamos tres nuevos almacenes para mejorar el servicio al cliente. ¿Cuánto inventario de seguridad necesitamos?

Inventario de seguridad total en 4 lugares = 1.000 unidades x √4 = 2.000 unidades

En este ejemplo, se duplicó la cantidad total de inventario de seguridad. Como lo indica la fórmula, a medida que se agregan nuevas ubicaciones, el total de inventarios aumentará, pero a una tasa decreciente.
Si el objetivo es controlar inventarios, evalúe si tiene sentido reducir la cantidad de lugares en los que se llevan inventarios. Aunque la reducción de la cantidad puede hacer disminuir los inventarios, puede generar un efecto adverso sobre el servicio al cliente. Y esto puede aumentar los costos de transporte. (El producto viaja una distancia mayor para llegar a los clientes ya que se reduce la base de almacenes).

Impulsor: Costos de transporte

Artículos de bajo valor (arena, componentes plásticos, azúcar y demás) en general requieren grandes inventarios. Es más rentable transportar grandes cantidades. Estos artículos generalmente se envían en cantidades equivalentes a carga de camión o carga de vagón. No tienen valor suficiente ni se ven afectados por el paso del tiempo como para que amerite el transporte en medios costosos tales como flete aéreo. Además, los clientes no desearían absorber los altos costos del transporte. El resultado es que los inventarios son grandes debido a las grandes cantidades enviadas.
Sin embargo, en general, ya que el valor de los productos es relativamente bajo, el cambio de un costo de transporte más bajo por un costo mayor de inventario resulta una buena estrategia de “visión total de los costos” para reducir los costos totales de la cadena de abastecimiento.

Impulsor: Filosofía de servicio al cliente

El enfoque de una compañía de servicio al cliente impulsa los niveles de inventario. Las compañías pueden tener posturas extremadamente diferentes sobre la importancia de contar con un stock permanente y lograr regularmente un perfecto estado de los pedidos para sus clientes. Como la mayoría de las compañías reconocen, un alto nivel de servicio se consigue con el precio. Depende de cada compañía decidir el precio que pagarán.
Algunos productos requieren una entrega rápida o una disponibilidad de stock del 100%. Estos productos tienen inventarios más grandes y costos de mantenimiento más altos para satisfacer los requerimientos de servicio de sus clientes. Algunos ejemplos incluyen medicamentos vitales para la salud, un repuesto que evitaría el cierre de una línea de producción o un componente clave de computadoras.
La situación de mercado de una compañía –una pequeña participación en un mercado competitivo o clientes especiales que solicitan envío justo a tiempo- también puede incrementar el costo del inventario. El servicio rápido de entrega y mucho inventario de seguridad cuestan dinero.

Impulsor: Dónde se mantiene el Inventario

El valor de un artículo en inventario juega un gran papel en la determinación del costo de mantenimiento. Esa es la razón por la cual puede costar menos mantener un inventario cuando tiene menor valor. Cuantos más artículos rentables se almacenen, menor será su erogación.
El enfoque más rentable sería si los fabricantes mantuvieran el grueso del inventario durante toda la cadena de abastecimiento. El valor de un artículo es menor aquí de lo que sería a nivel minorista. Los costos de mantenimiento son más bajos (costos de capital, almacenamiento, riesgo y demás). Los costos de transporte son también menores (no existe envío intermedio o manipuleo antes de que Ud. envíe al cliente).
En esta instancia el costo es mayor de lo que sería en la etapa de fabricación, pero menor de lo que sería en la instancia minorista. Aquí, sin embargo, Ud. se encuentra más cerca del cliente. Los mayores niveles de servicio al cliente equilibran cualquier costo adicional.
El valor del producto a nivel minorista es lo que el minorista paga por él más cualquier gasto asociado de manipuleo y transporte. Así, una determinada cantidad de producto mantenido en el nivel minorista requiere un mayor desembolso de capital y genera mayores costos de mantenimiento.

Impulsor: Compra a futuro y descuentos

Los grandes descuentos y la compras por adelantado puede hacer la expansión de inventarios económicamente posible. Es cierto, durante los últimos 15 años muchos de los esfuerzos sobre la cadena de abastecimiento se han centrado en la reducción del inventario a través de una reposición rápida y frecuente. Sin embargo, puede ser aconsejable expandir inventarios si los ahorros del precio nacionalizado superan la equiparación del costo extra asociado con el hecho de llevar un inventario mayor.
Cualquier descuento debe ser evaluado no solamente sobre el costo sino también sobre la visión total de los costos. Así, ahorros del 25 por ciento pueden justificar un mayor inventario que se genere si los costos adicionales de inventario fueran menores a 25 por ciento.

Resumen del tema

En la gestión de inventarios, las compañías se centran en los siguientes puntos:

• Cuesta dinero almacenar o transportar un producto en inventario durante un determinado período. Este "costo de mantenimiento" tiene cuatro elementos: costos de capital, servicio de costos de inventario, costos de espacio de almacenaje y costos de riesgo de inventario.
   
• Es importante conocer los costos anuales del inventario:

Cargo de mantenimiento por inventario anual promedio por valor de un producto

• El tamaño de un inventario está directamente relacionado con su costo: cuanto más grande sea un inventario mayor será el costo. Comprender cómo y por qué los inventarios crecen ayuda a controlar los costos.
   
• Tamaño de la línea de productos
   
• Cantidad de lugares de stock de inventario
   
• Costos de transporte
   
• Filosofía de servicio al cliente
   
• En qué lugar de la cadena de abastecimiento se lleva el inventario
   
• Uso de la compra a futuro para obtener descuentos

ACTIVIDADES CLAVE

Generalidades

Una vez que conozca la estrategia de inventario de su compañía –su enfoque hacia el servicio al cliente, su posición frente a las compras a futuro y demás- Ud. cuenta con mejores armas para manejar el proceso diario de la gestión de inventarios.
Sobre la base de la estrategia se realizan estimaciones: cuánto inventario es necesario y cuántos productos se venderán durante determinados períodos de tiempo. También se mide la eficiencia de las estimaciones. Este apartado se centra en estas y otras actividades claves comprometidas en la gestión de inventario:

• Pronóstico
   
• Gestión de inventario ABC
   
• Procesos de recuento cíclico
   
• Medición del desempeño del inventario:
• Rotación del inventario / días de abastecimiento
• Costos de mantenimiento del inventario
• Faltantes de stock

Elaboración de pronósticos

Los pronósticos nos ayudan a gestionar el inventario. Buenos pronósticos nos ayudan a controlar los costos de inventario. Cada vez que se mejora la precisión de un pronóstico pueden reducirse los niveles de inventario. ¿Por qué? Porque existe una mayor certeza sobre cuánto será vendido. Si Ud. supiera exactamente qué se venderá hoy, esta semana o este mes, los inventarios podrían reducirse drásticamente. Lamentablemente este estado de perfección casi nunca existe. Analicemos dos situaciones: una es perfecta y la otra no lo es.

Gestión de inventario ABC

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de inventario es la “selectividad”. Esto significa que los productos no son iguales al momento de gestionar el inventario. Los productos que son cruciales para los consumidores, ítems que tienen altos márgenes de ganancia o productos en mercados competitivos – sus inventarios deben manejarse de manera diferente de los productos que no son tan cruciales o rentables.
Muchos utilizan el enfoque ABC en la gestión de inventarios para reflejar este hecho. Con el enfoque ABC Ud. clasifica los productos en tres categorías. Los criterios de clasificación varían y el inventario se gestiona de manera diferente para cada clase:

• Artículos A
• El 10 por ciento superior de la línea de productos sobre la base de la importancia de la rentabilidad.
• Mantenido en todos los lugares con niveles más altos de inventario de seguridad.
   
• Artículos B
• Alrededor del 15 – 20 por ciento de los artículos sobre la base de las ganancias.
• Mantenido en todos los almacenes regionales pero con menores niveles de inventario de seguridad.
   
• Artículos C
• Los que se venden con poca frecuencia o son de bajo margen.
• Mantenidos en un lugar central como inventario de seguridad.

Este enfoque reconoce que pueden ser necesarios mayores inventarios para una ganancia alta / artículos clave mientras que los artículos menos importantes no necesitan grandes niveles de inventario. De esta manera el inventario se gestiona en base a la rentabilidad de los artículos o sobre la importancia para el cliente.

Recuento cíclico

Uno de los costos asociados con el mantenimiento de inventarios es el costo de asegurar que los registros de inventarios son precisos – coincidencia de los niveles reales de inventario con los niveles registrados en los libros. Para asegurarse de que los inventarios sean precisos, algunos toman inventarios físicos periódicamente – trimestralmente, semestralmente o incluso anualmente. Este proceso es largo, tedioso y caro. Las operaciones pueden cesar por algunos días o los empleados realizan el conteo en un fin de semana (lo cual no los motiva).
Existe otro enfoque llamado recuento cíclico. En lugar de realizar periódicamente el conteo físico de la totalidad del inventario, los artículos de valor alto se cuentan frecuentemente. Se cuentan los artículos de poco movimiento o de menor valor pero con menos frecuencia.
Así, en lugar de contar cada artículo en el almacén cada vez que se realiza el conteo, se cuenta una cierta cantidad de artículos “A”, artículos “B” y así sucesivamente durante un ciclo. Los artículos “A” serían contados nuevamente en el siguiente ciclo. Los artículos “B” podrían saltar un ciclo o dos. Los artículos “C” podrían ser contados nuevamente sólo una o dos veces al año. Durante cada ciclo, los niveles de inventario serían comparados con los registros en los libros.
Durante el transcurso del año, se cuenta cada artículo. La tarea es más fácil porque Ud. sólo cuenta unos pocos artículos por ciclo. Los resultados son mejores porque Ud. concentra sus esfuerzos en los artículos más rentables.

Medición de desempeño del inventario

Resulta difícil aislar el desempeño del inventario del desempeño del resto de la cadena de abastecimiento. Si los inventarios se gestionan adecuadamente, los costos totales coincidirán con los objetivos fijados por la gerencia y los clientes estarán satisfechos con el servicio que reciben. No resulta útil centrar demasiada atención en el inventario separado de las otras actividades de la cadena de abastecimiento. Cuando esto sucede, los inventarios se transforman en el foco del recorte de costos, lo que genera desequilibrios: mayores costos de transporte, muchos más faltantes de stock y demás.
Ahora vamos a analizar varias medidas de desempeño del inventario. Estas métricas sólo resultan de utilidad si no comprometen en modo alguno la cadena de abastecimiento. Recordemos: siempre buscar el equilibrio – una visión total de los costos y nivel de servicio al cliente.

Métrica: Rotación y días de abastecimiento

La medida más usada habitualmente por la gestión de inventario es la frecuencia de “rotación” o venta del inventario. La rotación mantiene el inventario fresco y visible y reduce riesgos como la obsolescencia. La tabla muestra cómo se computa la rotación: las ventas anuales divididas por el inventario promedio equivalen a la rotación.
La rotación del inventario varía por industria o tipo de producto. En la industria alimenticia, los márgenes netos son pequeños (1-2 por ciento). Las ganancias dependen de la rápida capacidad de rotación del inventario. Para algunos productos alimenticios, la rotación se mide en días. En el otro extremo del espectro, el mobiliario puede rotarse una o dos veces por año. Los márgenes netos se aproximan al 100 por ciento, de modo que para que una compañía sea rentable el mobiliario no tiene que rotar con tanta frecuencia.
La rotación también debe medirse contra un punto de referencia. Si no existe un estándar de la industria, fije el propio.
¿Qué entendemos por “días de abastecimiento”?Algunos utilizan “días de abastecimiento” para medir el desempeño del inventario. Un abastecimiento de inventario para 30 días significa que el inventario se vende alrededor de 12 veces por año (365 ÷ 30). Con un abastecimiento del inventario para 10 días, el inventario se vende 36,5 veces por año (365 ÷ 10).

Métrica: Costos de mantenimiento

A menudo se piensa en los costos de mantenimiento del inventario con relación con la rotación: una rápida rotación del inventario reduce sus costos de mantenimiento. Pero los costos de mantenimiento son una buena métrica en sí misma. Puede ser una mejor medida que mover cuando la rotación normal es bajo o el costo normal de mantenimiento es alto.
Por ejemplo, en la industria joyera, los costos de mantenimiento pueden llegar a 40 por ciento. Un joyero puede rotar su producto sólo 12 veces al año. Pero no es probable que el joyero intente aumentar la rotación del inventario para reducir esos altos costos de mantenimiento. En cambio, un joyero realizaría un seguimiento exhaustivo de los costos de mantenimiento. Si se incrementaran, el joyero puede estar en problemas.

• ¿Pérdidas mayores a lo normal?
• ¿Aumento de costos inesperado... en seguro, o almacenaje?
• ¿Costo más alto del dinero?

También es una buena idea tomar puntos de referencia de sus propios costos de mantenimiento. Si su cargo de mantenimiento es un interesante bajo 5 por ciento pero Ud. no está al tanto de que el estándar de la industria es 4 por ciento, Ud. se encuentra en desventaja competitiva. Los grupos industriales y las agencias gubernamentales publican datos que lo ayudan a fijar la marca correcta.

Rotación y costos de mantenimiento: un ejemplo

Aumentar la rotación no siempre es la manera más rentable de reducir los costos de mantenimiento. Por ejemplo, mejorar la rotación de 2 a 3 veces por año es un gran avance. Los niveles de inventario caen, las ventas ascienden o ambos.
Ahora bien. ¿Cómo afectará el mejoramiento de la rotación por 1 una rotación anual de 42? Llegar de 42 a 43 genera poco efecto. Ni el tamaño del inventario promedio ni los cambios en los costos de almacenamiento cambian mucho. Este concepto se ilustra en la figura, que muestra la relación entre las rotaciones y los costos de mantenimiento (Lambert y Quinn 1981).
Observemos el rápido descenso de los costos de mantenimiento cuando las rotaciones mejoran de una a dos veces por año. (Esto reduce considerablemente el tamaño del inventario promedio, libera capital y demás). Sin embargo, cuando las rotaciones son 8 y suben a 9, la reducción de los costos de mantenimiento es leve. Pensemos de esta manera: cuando la rotación mejora de una a dos veces al año, es, simbólicamente, 100 por ciento mejor. De 8 a 9 es sólo 13 por ciento mejor.

Métrica: Faltantes de stock

La otra cara de una efectiva gestión de los costos del inventario es el cliente y poder satisfacer la demanda del cliente. Con los inventarios, puede tratarse de un arte: encontrar ese equilibrio entre demasiado o insuficiente. Así, una medida de la efectividad de la gestión de inventario es evaluar con qué frecuencia Ud. puede cumplir con un pedido completo de un cliente.
Los términos más comunes para esta métrica son índice de satisfacción y porcentaje de falta de stock. Cada uno mide básicamente lo mismo: ¿con qué frecuencia la compañía logró entregar lo que el cliente deseaba en el momento en que lo deseaba?

• Porcentaje de pedido completo: el porcentaje de pedidos que se completan en su totalidad cuando el cliente lo deseaba.
• El porcentaje de falta de stock es justamente lo opuesto: el porcentaje de pedidos o productos que no estaban disponibles al ser solicitados.

Lo que es aceptable varía por producto e industria. Los productos no esenciales cuyo consumo puede posponerse tienen menores índices de satisfacción (o más faltantes de stock). Por ejemplo, un buen índice de satisfacción sobre pedidos de repuestos de computadoras puede ser tan alto como 99,5 por ciento. Un buen porcentaje de alimentos secos puede ser tan bajo como 85 por ciento. A menudo pueden encontrarse puntos de referencia en grupos industriales o asociaciones.

Resumen del tema

Recuerde estos puntos acerca de las actividades clave de la gestión de inventarios:

• Los buenos pronósticos son cruciales para una gestión de inventarios efectiva. Cuando la precisión de un pronóstico mejora, los niveles de inventario pueden ser reducidos.
• El análisis ABC es una buena manera de gestionar inventarios. Ud. clasifica los productos sobre la base de su importancia: ¿son cruciales para los clientes, alto margen o en mercados competitivos?
• El recuento cíclico es una manera menos tediosa y menos costosa de contar físicamente el inventario.
• La eficiencia general del inventario se mide mejor al equilibrar los costos de la cadena de abastecimiento y los costos del servicio al cliente. Las métricas específicas incluyen:
• Rotación de inventario/días de abastecimiento - cuanto mayor sea la rotación, mejor.
• Costos de almacenamiento del inventario – los costos de inventario más bajos reducen el costo del inventario; los aumentos repentinos pueden reflejar problemas.
• Porcentaje de falta de stock e índices de satisfacción – medidas de la frecuencia con se completan los pedidos de los clientes en su totalidad.

IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN

Generalidades

Ud. necesita mucha información de buena calidad –rápidamente- para adelantarse a la demanda. Ud. desea inventario en los lugares correctos. No demasiado y no muy poco. Una inversión cuyo saldo son ventas incrementadas y clientes satisfechos. La información hace que todo esto sea posible.
La tecnología hace que la información sea útil y utilizable. Gracias a la tecnología, la información puede ser precisa y a tiempo. Las técnicas incluyen escaneo en el punto de venta, Identificación de radiofrecuencia y redes inalámbricas. Y, gracias a la tecnología, se posibilitan otros procesos complejos. Los mismos incluyen planificación, pronóstico y reposición colaborativos (CPFR por su sigla en inglés) e inventario gestionado por el vendedor (VMI por su sigla en inglés)
El viejo modelo vs. el nuevo modeloEn el viejo modelo, los artículos eran fabricados en grandes cantidades y enviados a los minoristas de manera tal que ellos contaran con una línea de productos completa y una posición profunda de inventario dentro de cada línea de productos...
Hoy el modelo ha cambiado completamente: el cliente entra a un comercio minorista -o se conecta a una computadora- y compra algo que aún no ha sido fabricado. El pedido se envía electrónicamente a la fábrica más cercana y se elabora al día siguiente. Se envía el día posterior. A veces el proceso total toma horas. Ni el minorista ni el fabricante están preocupados por el inventario que pueden no vender. El cliente obtiene exactamente lo que desea en cuestión de días.
¿Qué hace funcionar al nuevo modelo?

• Precisión – una transferencia de información en tiempo real no funciona sin precisión absoluta.
• Claridad – la sociedad entre el fabricante y el minorista funciona si ambos saben la disponibilidad del inventario y en qué momento está disponible.
• Rapidez – el fabricante puede producir bajas cantidades rápida y económicamente.

Analicemos la importancia de la precisión, claridad y rapidez de la gestión actual de inventario.

Precisión

La información precisa ayuda a reducir los niveles de inventario.
Pronósticos de ventasUna mayor precisión de los pronósticos - "saber" qué productos se venderán durante un determinado período – implica cadenas de abastecimiento que operen con mucho menos inventario. Esto significa menores niveles de inventario en el comercio minorista, en el almacén o a la salida de la línea de producción. Los costos bajan liberando capital de trabajo. Los índices de satisfacción mejoran. El servicio al cliente mejora.
Estimaciones de tiempo de ciclo de pedidos Las estimaciones adecuadas sobre cuánto tomará recibir un producto puede ayudar a reducir los costos de inventario. Si Ud. tiene la seguridad de que le tomará cinco días recibir un pedido una vez que lo ha generado– así se tratara de tiempo de envío o el tiempo para producir y enviar- Ud. sabe con certeza cuándo generar el pedido. Si el tiempo del ciclo de pedido es de cinco días y Ud. espera vender 100 unidades por día, Ud. puede generar el pedido cuando tiene 500 unidades a mano.
Precisión en acciónLos modelos para la gestión de inventarios continúan mejorando. Y a medida que lo hacen, más industrias y compañías los usarán para refrenar sus niveles de inventario.
Hau Lee, un profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford y un líder de pensamiento de la cadena de abastecimiento, desarrolló un modelo de pronóstico usando más de 150 variables para estimar la demanda. Este modelo ha reducido millones de dólares de los inventarios.

Claridad

Para que la cadena de abastecimiento opere en su máximo nivel de eficiencia, todos deben poder “ver” el inventario donde fuera que esté. Una vez que todos –desde los proveedores a los fabricantes, mayoristas, minoristas- tengan esta claridad, cada uno podrá tomar mejores decisiones. Ellos saben qué pedir y qué inventario tener a mano y pueden ajustar sus planes en consecuencia.
La claridad demanda colaboración. Cada vez más, las cadenas de abastecimiento demandan colaboración –se están tornando demasiado complejas para el control de todas las partes. Aquí presentamos algunos de los procesos y técnicas que permiten colaboración :
Planificación, pronósticos y reposición colaborativos (CPFR por su sigla en inglésUn proceso orientado a mejorar los pronósticos de inventario. Incluye el uso compartido de información sobre la demanda esperada y promociones planificadas entre fabricantes y minoristas. Todas las partes brindan información sobre sus planes y comparten sus conocimientos sobre la demanda. Todos los implicados se benefician por la reducción de un sistema globalizador de inventarios.
Inventario gestionado por el vendedor (VMI por su sigla en inglés)La planificación de un inventario y técnica de abastecimiento en la cual un proveedor es el responsable del seguimiento y renovación del stock del inventario del cliente en el momento oportuno para mantener niveles predefinidos. Se otorga al proveedor acceso al inventario actual, pronósticos e información de ventas y el proveedor inicia la reposición cuando es necesario.
Sistemas de gestión de almacenes (WMS por su sigla en inglés)Coordina y dirige casi todos los aspectos de las operaciones del local, incluyendo la recepción, guardado de productos, ubicación de áreas de almacenaje, selección de pedidos, preparación de conocimientos de embarque, intercambio electrónico de datos con los socios comerciales y seguimiento del inventario. Se accede a los datos a través de un sitio web. Los clientes, proveedores, minoristas y fabricantes pueden ingresar y ver al instante cuánto inventario hay en la cadena de abastecimiento y dónde se encuentra.
Claridad en acción Una cooperativa de hardware estadounidense utiliza la integración y colaboración de los proveedores con resultados impresionantes:

• El servicio al cliente mejoró 10 por ciento.
• El inventario se redujo 20 por ciento.
• Reducción del tiempo de entrega desde el almacén de cinco días a 24 hs.
• 25 por ciento de reducción de costos de logística.

Un fabricante de computadoras es líder en configuración por pedido. No tienen logística interna ni externa. Insisten en que sus proveedores usan VMI por lo cual no son dueños del inventario. Hasta el momento, como resultado han obtenido aumento de la rotación de capital de trabajo hasta en alrededor de 90. Y los clientes adoran poder armar sus propias PCs.
Las siguientes historias exitosas serán sobre minoristas y mayoristas que comparten información sobre los puntos de venta en tiempo real con sus proveedores.

Rapidez

Sin la capacidad de fabricar y mover rápidamente los productos, Ud. está condenado a atarse a grandes inventarios. La rapidez mejora la totalidad de la cadena de abastecimiento.

• Redes inalámbricas – transmisión instantánea de las transacciones desde cualquier lugar del negocio; transmisión desde dispositivos manuales.
• Capacidades basadas en Internet rapidez de información desde y hacia el cliente.
• Rápida reprogramación de la producción (en un caso, cada dos horas) permite la configuración por pedido.
• Mayor rapidez de transporte: actualmente los productos se reciben dentro de las horas de recibidos los pedidos.
• Uso estratégico de los almacenes para completar el armado final cerca del cliente lo cual reduce los tiempos de entrega.
• La colaboración agiliza el time-to-market.

Rapidez en acción Un minorista de artículos de moda de Europa comprimió el ciclo que va desde el diseño a la reposición a dos semanas. Esto de tres a cinco veces menor que el de sus competidores. Los gerentes de negocios envían información directamente a los diseñadores, comerciantes y planificadores de la cadena de abastecimiento sobre los movimientos... las reacciones de los clientes y de lo novedoso. Ellos pueden reabastecerse rápidamente de esos artículos en la misma temporada (los competidores no). También tienen la capacidad de ofrecer descuentos antes. Para los minoristas, esta es una clave para la rentabilidad.
Un fabricante utiliza tecnología para trabajar virtualmente con sus proveedores. Ellos colaboran con el diseño, prueba, producción y fabricación. Esto acortó el ciclo de diseño y mejoró el diseño de los productos –una gran ventaja para los costos.

Resumen del tema

Enumeramos los puntos claves de este tema a tener en cuenta:

• Una información precisa reduce los niveles de inventario. Por ejemplo, cada vez que se mejora la precisión del pronóstico de ventas, pueden reducirse los niveles de inventario. ¿Por qué? Porque existe una mayor certeza acerca de cuánto se venderá.
• La claridad permite a todos los eslabones de la cadena de abastecimiento ver los niveles de inventario: cuánto hay, dónde está y cuáles son los planes. Esto reduce la compra por pánico.
• La rapidez tiene dos dimensiones:
• La Información accesible al instante lo ayuda a actuar con rapidez.
• La tecnología permite procesos más ágiles como la configuración por pedido o la colaboración en el diseño.

CONCLUSIÓN

Resumen del curso

Hoy en día, el éxito requiere una gestión de inventario altamente efectiva. Ud. necesita procesos comunes y gente que trabaje en conjunto – y tecnología que haga posible ambas cosas. Pero antes que nada, Ud. necesita una estrategia como guía de la toma de decisiones. Esa estrategia tiene que surgir desde arriba.
Una estrategia puede unir a todas las partes correctas y encaminarlas hacia un objetivo común.
Por ejemplo, un objetivo común puede ser "ampliar la participación en el mercado”. Marketing sugiere una nueva línea de productos. Fabricación trabaja con un proveedor en temas de diseño. Compras trabaja junto con Cumplimiento de Pedidos para equilibrar los niveles de inventario contra los costos de inventario. Almacenamiento esboza ubicaciones de depósito que equilibren el costo y el servicio. Fabricación y minoristas comparten planes sobre promociones. Cumplimiento de Pedidos acuerda que un proveedor se encargue de la reposición.
Esta estrategia aumentará los inventarios – y los ingresos. Así, el inventario no es sólo un costo o un activo sino un generador de ingresos. ¿Qué más puede un inventario inteligente ayudarlo a hacer?

• Reducir los gastos anuales de explotación
• Liberar capital de trabajo –para ser invertido en otra mejor oportunidad

El concepto más básico de la gestión de inventario es simplemente este: las decisiones aisladas sobre el inventario son malas decisiones. Colaborar, conectarse, comunicar.

Compendio del curso: Conceptos y técnicas

Motores del costo de inventario

• Dimensión de la línea de productos
• Cantidad de ubicaciones de stock
• Costos de transporte
• Filosofía de servicio al cliente
• Ubicación del inventario en la cadena de abastecimiento
• Compra a futuro para obtener descuentos

cargo de mantenimientoel costo de mantener el valor de $1 o €1 en inventario durante un año
inventariouna cantidad de artículos terminados o no terminados, almacenados
Métricas de desempeño del inventario

• Rotación / Días de abastecimiento
• Cargo de mantenimiento
• Faltantes de stock

Compendio del curso: Más conceptos y técnicas

Ecuaciones

Inventario promedio = (Inventario inicial + inventario final) ÷ 2

Costos de mantenimiento = Costos de capital + Costos de servicio de inventario + Costos de espacio de almacenaje + Costos de riesgo de inventario

Cargo de mantenimiento (%) = Costos de mantenimiento ÷ Valor de un artículo

Costo anual de inventario = Cargo de mantenimiento x Inventario anual promedio x Valor de un artículo

ROI (Retorno sobre la inversión) = Ganancia ÷ inversión de activos

Ley de la raíz cuadrada:

Total del inventario de seguridad en N lugares = Stock de seguridad en lugar x √N

Rotación = Ventas anuales ÷ Inventario promedio

Gestión del inventario ABC

Productos A	Artículos B	Artículos C
Primer 10% de los artículos Almacenados en todos los lugares Altos niveles de inventario de seguridad	Siguiente alrededor del 15-20% de los artículos Almacenados en ubicaciones regionales Menores niveles de inventario de seguridad	Movimiento lento o poco margen Almacenados en ubicación central Bajos niveles de inventario de seguridad/font>

Recursos

Organizaciones profesionales – herramientas, investigación, oportunidades de trabajo en red (haga clic sobre el nombre de cada organización para obtener más detalles):
APICS – Asociación para la Gestión de Operaciones www.apics.org
Servicio al cliente: 800-444-2742
Correo electrónico service@apicshq.org
Council of Supply Chain Management Professionals www.cscmp.org/
Número Principal: 630-574-0985 (no es línea gratuita)
Correo electrónico cscmpadmin@cscmp.org
ISM – Institute for Supply Managementwww.ism.ws/
Servicio al cliente: 800-888-6276
Correo electrónico Servicio al cliente
WERC – Warehousing Education & Research Councilwww.werc.org
Membrecía: 888-333-1759
Correo electrónico wercoffice@werc.org
Publicaciones – algunas de las revistas sobre comercio que cubren la gestión de inventarios (para más detalles, haga clic sobre cada título):
"Supply Chain Management Review" http://www.scmr.com
Soporte al cliente: 888-343-5567 Internacional: 515-247-2984
"APICS Magazine" http://www.apics.org/Magazine
Soporte al cliente: 800-444-2742
Correo electrónico service@apicshq.org
"Modern Materials Handling"http://www.mmh.com
Servicio al cliente: 800-446-6551
Correo electrónico subsmail@reedbusiness.com
"Traffic World" www.trafficworld.com
Servicio al cliente: 888-215-6084
Correo electrónico Servicio al cliente

Referencias

Lambert, Douglas M. 1976. The development of inventory costing methodology: A study of the costs associated with holding inventory. Chicago: National Council of Physical Distribution Management.
Lambert, Douglas M. and Robert Quinn. 1981. Business Quarterly. 46 (3): 65.